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CAPITANES

Sam Walker

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Fragmento

Prólogo

La primera vez que viajé a través del espejo para penetrar en el santuario privado de un vestuario profesional acababa de cumplir los veinticinco años. Llevaba un cuaderno apretujado en el bolsillo trasero de mis pantalones caqui y una credencial de prensa colgada del cuello. Si daba la impresión de que no sabía dónde me metía, era porque no tenía la menor idea. Quiso el destino que aquel vestuario fuera nada más y nada menos que el de los Chicago Bulls de Michael Jordan.

Desde aquella tarde de marzo de 1995, he visto a los Patriots de Tom Brady ganar su primera Super Bowl y he participado del imparable avance del Futbol Club Barcelona hacia la consecución de un título europeo de fútbol. He presenciado cómo los ciclistas escalaban a toda máquina el Mont Ventoux en el Tour de Francia y me he empapado de champán de cuarenta y nueve dólares la botella con los New York Yankees cuando celebraban su tercera victoria consecutiva de la Serie Mundial.

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Para un reportero, todo esto es exactamente tan fascinante como suena. Cada final ha traído consigo la garantía de un buen partido y un generoso recuento de palabras en el periódico, por no hablar de la posibilidad de contarle a todo el que quisiera escuchar que sí, yo estuve allí.

No obstante, detrás del glamour seguía ocultándose un problema ineludible relacionado con la elección de mi carrera profesional. Cada vez que veía a un grupo de eufóricos deportistas recoger un trofeo experimentaba una intensa reacción que me sorprendía a mí mismo. Celos.

Cuando estaba en primaria, cada verano jugaba de segunda base en un equipo de béisbol de barrio llamado Burns Park Bombers. En general, el equipo no tenía nada de extraordinario. Nuestro lanzamiento era decente, nuestros aciertos con el bate eran aprovechables, y nuestro entrenador era un tipo taciturno con unas gafas enormes que dirigía los entrenamientos con un cigarrillo bailándole en los labios. Normalmente ganábamos alrededor del 50 por ciento de los partidos, y jugábamos lo bastante bien como para ganarnos el codiciado viaje a la heladería Dairy Queen después de cada partido.

Pero en el verano de 1981 algo cambió. Los atontolinados que solían dejar que la pelota se les escurriera entre las piernas empezaron a hacer jugadas aceptables. Cuando se necesitaba un golpe, este se materializaba, y nuestros lanzadores lograban los suficientes strikes como para mantener la ventaja. Parecía que todos hubiéramos trascendido los límites de nuestros cuerpos de once años: flotábamos maravillados sobre el terreno de juego mientras aquellos niños que se parecían sospechosamente a nosotros se transformaban como por encanto en un equipo formidable.

Terminamos la temporada 12-0.

Años después comprendería que aquella gloriosa experiencia había modificado para siempre mis expectativas. Los Bombers habían permitido que me hiciera una idea de lo que era jugar en un gran equipo, y aquello había reconfigurado mi mente hasta hacerme creer que tenía el derecho divino a experimentar aquella misma sensación muchas otras veces. Sin embargo, con el paso de los años se volvió dolorosamente claro que no había de ser así. Los Bombers de 1981 serían el único equipo de campeones en el que jugaría.

Cuando empecé a escribir sobre todo tipo de deportes y me lancé a cubrir algunos de los mejores equipos del mundo, el recuerdo de aquel verano seguía dándome vueltas en la cabeza. Ciertos sentimientos de decepción y añoranza pasaron a ocupar un modesto lugar en algún rincón de mi cerebro. Si es verdad que nuestras obsesiones se derivan de acontecimientos aparentemente triviales de la infancia, supongo que debo tener en cuenta la mía. Ansío formar parte de un gran equipo.

Cuando he tenido ocasión de observar entre bastidores a equipos de deportistas de élite, siempre he prestado la máxima atención. He estudiado cómo se hablaban entre ellos, he tomado nota de sus manías y de su lenguaje corporal y me he fijado en los rituales que realizaban antes de cada partido. Cuando especulaban acerca de qué era lo que hacía su colaboración tan fructífera, yo apuntaba sus teorías en mi cuaderno. Fuera cual fuese el deporte, siempre oía el mismo puñado de explicaciones: entrenamos mucho, jugamos en equipo, nunca nos rendimos, tenemos un gran entrenador, siempre salimos adelante en las situaciones críticas… Pero lo que me llamaba la atención, más que ninguna otra cosa, era la eficiente homogeneidad de aquellos equipos y lo despreocupadamente que sus miembros hablaban de la victoria. Era como si formaran parte de una maquinaria en la que cada muesca y engranaje funcionaran con la precisión deseada. «Tú haces tu trabajo para que todos los que te rodean puedan hacer el suyo —dijo una vez Tom Brady—. No hay mayor secreto.»

En 2004 me tomé un tiempo de excedencia de mi trabajo para escribir un libro sobre mi experiencia compitiendo en la liga de béisbol de fantasía más dura de Estados Unidos. Mi estrategia consistió en pasar muchos días y noches con equipos reales de las ligas nacionales recabando información interna, y el club al que seguí más de cerca fue los Boston Red Sox.

La franquicia de los Red Sox tenía una larga y gloriosa historia de fracaso y sufrimiento cuyos orígenes se remontaban a 1918, el último año que habían ganado una Serie Mundial. En el momento de la pretemporada en que me uní a ellos, en febrero, apenas encontré evidencia alguna de que aquella temporada pudiera ser distinta. Pese a contar con unas cuantas estrellas, su plantel estaba integrado en gran medida por jugadores inadaptados y rechazados por otros equipos, juerguistas de aspecto extraño y barba descuidada con habilidades poco convencionales que las demás franquicias no valoraban. Entre bastidores me parecieron sinceros y divertidos, imprevisibles y desesperadamente indisciplinados; un perfil que les valdría el apodo de «Los idiotas».

Cuando Boston quedó nueve partidos y medio por detrás de su rival, los dinásticos New York Yankees, no me sorprendí lo más mínimo: confirmé que mi primera impresión había sido acertada. Los Red Sox no se parecían en nada a los equipos dominantes que yo había conocido. No eran candidatos a ganar el campeonato.

Pero a comienzos de agosto, los Red Sox —como mi joven equipo de béisbol— parecieron caer bajo el efecto de un hechizo. Los idiotas empezaron a jugar con confianza y ferocidad, manteniendo la calma en momentos de presión y proyectando una imagen de unidad y objetivo común que no les había reconocido en febrero. Tras escalar posiciones de la clasificación y colarse en la postemporada, los Red Sox se enfrentaron a los Yankees en la serie (una eliminatoria a siete partidos) y perdieron rápidamente los tres primeros. Antes de que se jugara el cuarto, los corredores de apuestas situaron sus probabilidades de supervivencia en 1 contra 120. Estaban a tres outs de quedar eliminados.

Pero los Red Sox no se dieron por vencidos. No solo se defendieron y ganaron el cuarto partido en los lanzamientos de desempate (extra innings), sino que derrotaron a los Yankees en otras tres ocasiones, coronando la recuperación más espectacular en una postemporada de toda la historia del béisbol. Después jugaron la Serie Mundial, donde barrieron a los St. Louis Cardinals por cuatro partidos a cero.

Para la gente de Boston, que había sufrido uno de los más duros periodos de sequía de la historia deportiva, aquel campeonato fue como una liberación. Tres millones de personas abarrotaron las calles para asistir al desfile de la victoria. Incluso se dijo en los círculos especializados que aquellos Red Sox merecían un puesto entre los más grandes clubes de todos los tiempos.

He ahí un equipo al que en julio se había dado por muerto, pero cuyos jugadores, de algún modo, habían aunado esfuerzos para formar un todo a la vez brillante y resistente. Yo no calificaría a los Red Sox de «dinastía» —de hecho, tardaron otros tres años en ganar un segundo título—, pero el caso es que, desde la nada, se habían visto contagiados por una fiebre que les había permitido jugar igual que todos los demás equipos magníficos que había tenido ocasión de observar. Lo que yo quería saber, pero no podía llegar a entender, era por qué había ocurrido eso. ¿Qué había hecho saltar la chispa?

La primavera siguiente empecé a redactar un artículo de fondo para el Wall Street Journal que esperaba titular «La vida secreta de los equipos de élite». Mi plan era sencillo: había dado con una fórmula objetiva para identificar las diez dinastías de mayor talento de toda la historia deportiva, para luego seguir el rastro retrospectivo de su rendimiento hasta el momento en el que habían realizado el «giro» que les había llevado a convertirse en uno de los grandes y comprobar si había semejanzas entre ellos. Puede que en cierto momento todos aquellos equipos contrataran a un entrenador que les estimulara, o que reclutaran a un jugador excepcional, o que desarrollaran una estrategia innovadora.

El hecho de que el artículo nunca llegara a publicarse no significó que mi interés decayera. De hecho, me topé justo con el problema opuesto. Cuanto más profundizaba, más complejo y fascinante se volvía el tema. El mero hecho de definir qué era un «equipo» resultó ser una tarea de primer orden que requirió varias semanas de trabajo preliminar.

En el momento de escribir estas líneas llevo casi once años trabajando en la misma línea de investigación. He revisado y analizado los logros de más de 1.200 equipos de todo el mundo pertenecientes a 37 grandes categorías deportivas desde la década de 1880. He buceado en cientos de libros, artículos, documentales, trabajos científicos y estudios estadísticos. He localizado y entrevistado a gente de Auckland, Barcelona, Boston, Chicago, La Habana, Londres, Los Ángeles, Madrid, Melbourne, Montreal, Moscú, Nueva York, París, Perth, Río de Janeiro y de docenas de soñolientas aldeas entre ciudad y ciudad.

Cuando empecé, no esperaba llegar a una conclusión rotunda. Suponía que las huellas dactilares de aquellos equipos de élite compartirían muchas de las mismas espirales y crestas, pero no que habría una coincidencia perfecta. No obstante, al final me quedé estupefacto al descubrir que los conjuntos deportivos más extraordinarios del mundo no tenían numerosos rasgos motrices en común, sino exactamente uno. Y eso era algo que yo no esperaba.

Capitanes es la culminación de una vida viendo deportes, dos décadas de pasar tiempo en la órbita de equipos de talla internacional y de mi propia y prolongada investigación acerca de qué es lo que impulsa la dinámica subyacente a un esfuerzo colectivo inigualable. No es la historia del triunfo de un equipo, aunque aquí se narran numerosos triunfos. No es la biografía de una estrella o de un entrenador trascendental, aunque hablaremos de muchas figuras legendarias. Si bien utiliza los deportes como su materia prima, este es en última instancia un libro sobre una sola idea, una idea a la vez sencilla y potente, y que puede aplicarse a equipos de muchos otros ámbitos, desde los negocios y la política hasta la ciencia y el arte.

Es la idea de que el ingrediente fundamental de un equipo que llega a convertirse en uno de los grandes de la historia, y logra mantenerse ahí, no es otro que el carácter del jugador que lo lidera.

Primera parte

La grandeza y sus orígenes

El nacimiento de un equipo excepcional

Londres, 1953

Un mes antes de Navidad, en la fría tarde de un miércoles en el noroeste de Londres, una procesión de aficionados al fútbol desfilaba hacia las puertas del estadio de Wembley con aire tranquilo y decidido. Las mujeres llevaban largos abrigos de lana y tacones bajos; los hombres, corbata y abrigo con el cuello vuelto hacia arriba, boina o sombrero de ala corta un poco inclinado. Varios de ellos cargaban maletines, ya que se habían escabullido temprano de la oficina.

Todos aquellos flamantes poseedores de una entrada tenían derecho a sentirse confiados. En los treinta años anteriores la selección nacional de fútbol de Inglaterra, a la que ahora venían a animar, había acumulado un admirable historial de 19-0-2 cuando jugaba en casa, ganando por una media de cuatro goles a uno. De hecho, en los ochenta y un años transcurridos desde que Inglaterra empezara a recibir a selecciones de fuera de las islas británicas, nunca había perdido en casa.

El único documento visual que encontré de aquella escena en las inmediaciones del estadio antes del partido era una vieja película casera de ocho milímetros. No se oía nada, el enfoque era irregular y duraba solo cincuenta y dos segundos. No obstante, lo que sí mostraba en un color sorprendentemente vívido eran los últimos momentos de un orden mundial que estaba a punto de quedar patas arriba.

Aquel día se jugaba un partido de exhibición, lo que se denomina un partido «amistoso», cuyo resultado no tendría ninguna influencia directa en el proceso de clasificación para el Mundial de fútbol, celebrado cada cuatro años. Se esperaba que el adversario de Inglaterra se mostrara un poco más combativo que la mayoría de los demás. Se había ganado la reputación de ser un equipo agresivo; había ganado la medalla de oro en los Juegos Olímpicos el verano anterior y había permanecido imbatido a lo largo de veintitrés encuentros, si bien ante rivales relativamente débiles. Los diarios londinenses, que nunca han sido famosos por su comedimiento, habían dado en llamar a aquel «el partido del siglo».

El principal defecto de esa descripción era el origen de la selección visitante. No procedía de ninguno de los emporios tradicionales del fútbol mundial: venía de la sangrienta Hungría.

En 1953, Hungría era una nación de alrededor de nueve millones de habitantes y de más o menos una cuarta parte del tamaño de Inglaterra. El país no avanzaba precisamente hacia la prosperidad. El primer ministro y secretario general el partido, Mátyás Rákosi y sus burócratas comunistas habían tomado el control de todos y cada uno de los aspectos de la vida de los ciudadanos. Habían colectivizado la tierra y obligado a grandes masas de personas a dedicarse al trabajo manual. La renta personal, que era dos tercios más baja que la media europea anterior a la Segunda Guerra Mundial, había caído un 20 por ciento desde 1950 mientras el gasto militar y la «construcción socialista» sangraban al erario público. Las condiciones del país eran precarias: apenas el 10 por ciento de los hogares tenían cuarto de baño, y menos del 20 por ciento disponían de agua corriente. La calefacción funcionaba sobre todo a base de estufas de carbón o leña.

Los miembros de la selección húngara de fútbol vivían mucho mejor que la mayoría, pero apenas podían aislarse de aquella perniciosa política y sus privaciones. A los mejores jugadores los habían incorporado al ejército a la fuerza, en gran parte para disuadirlos de desertar, y la policía secreta viajaba con el equipo a los partidos celebrados fuera del país para controlar sus actividades. Algunos de sus integrantes eran sospechosos de abrigar ideas «peligrosas».

Hasta entonces, el mayor logro de la selección húngara de fútbol, aparte de la medalla de oro olímpica de 1952, había sido su clasificación para la final del Mundial de 1938, donde había sufrido una aplastante derrota frente a Italia. Pero dado que la mayoría de los principales jugadores profesionales del mundo no habían competido en los Juegos Olímpicos, y que muchas de las mejores selecciones del mundo no habían participado en el Mundial de 1938, el público inglés no se tomaba demasiado en serio ninguno de ambos logros. El mero hecho de haberse merendado a equipos de países cercanos como Austria, Bulgaria y Albania no convertía a Hungría en un rival importante.

Los ingleses creían que el tipo de fútbol que se jugaba en el continente, aunque hermoso de contemplar, carecía de fuerza y de contundencia. Cuando Inglaterra jugaba en casa y plantaba cara a su oponente —pensaban—, era casi imposible perder. Pese a las exhortaciones de los periódicos londinenses, los analistas de la casa de apuestas William Hill habían designado a los húngaros como el equipo más débil, con una asombrosa probabilidad de ganar de 1 contra 500.

Se suponía que iba a ser una «derrota aplastante por 2-0, 3-0, 4-0, o quizá 5-1, a un pequeño país que acababa de entrar en el fútbol europeo —explicaba Bobby Robson, futuro seleccionador de Inglaterra, que asistió al encuentro como aficionado a los veinte años de edad—. Pensábamos que íbamos a aplastar a aquel equipo. Inglaterra en Wembley: nosotros somos los maestros; ellos, los alumnos».

Los jugadores ingleses se pasearon por el campo con sus tradicionales camisas holgadas de cuello blanco, con las mangas arremangadas hasta los codos, y un aire regio y relajado, como si acabaran de pasar la mañana recortando setos. En 1953, Inglaterra volvía a sentirse por fin ella misma. El racionamiento de la posguerra casi había terminado. En junio se había coronado a una joven y nueva reina. Los investigadores de Cambridge habían descubierto la estructura del ADN, y una partida de exploradores organizada por la Royal Geographical Society había coronado el Everest.

Cuando los jugadores húngaros salieron en fila del túnel de vestuarios, su visión no resultó demasiado intimidatoria. Notablemente más bajos que los ingleses, llevaban unas camisetas ajustadas de color rojo cereza que se les adherían al torso, haciéndolos parecer aún menos imponentes. Sus pantalones eran también más cortos que la versión inglesa, y sus zapatillas bajas, hechas a mano por un zapatero de Budapest, parecían más mocasines que botas de fútbol propiamente dichas. Los números que llevaban en la espalda también resultaban ridículos, pues no se correspondían con sus posiciones en el campo. Observando a los húngaros hacer su entrada, el jugador de Inglaterra Billy Wright soltó una risita al tiempo que le comentaba a un compañero de equipo que sus adversarios «ni siquiera tienen el equipamiento apropiado».

Si los uniformes húngaros dieron pie a multitud de chistes entre los aficionados ingleses, el remate fue el capitán y principal goleador del equipo, un hombre de veintiséis años llamado Ferenc Puskás. De apenas metro setenta de estatura, Puskás tenía unas pantorrillas rechonchas y unos muslos carnosos que rozaban uno contra otro al andar, haciendo que el pantalón corto se le subiera de forma embarazosa por la entrepierna. Puskás lucharía por mantener su peso durante toda su carrera; de hecho, hubo un momento en que llegó a pesar más de noventa kilos. En su país lo llamaban Öcsi («hermano pequeño»), pero los ingleses se referían a él simplemente como «el gordito». Y lo que resultaba aún más sorprendente: el juego de Puskás tenía puntos débiles. Odiaba cabecear el balón, y nunca aprendió a chutar o siquiera regatear con el pie derecho.

En las primeras imágenes que emitió la televisión inglesa, los jugadores húngaros se movían inquietos con nerviosa energía. Mientras esperaban el pitido inicial del árbitro, parecían estar a punto de saltar de sus diminutos zapatos. Justo antes del saque inicial, Puskás hizo algo extraño. Levantó el balón del suelo con el pie izquierdo y, mientras los jugadores de ambos equipos aguardaban, hizo unos cuantos malabarismos con el pie y las rodillas durante unos segundos. Aunque era habitual que antes de los partidos los jugadores húngaros hicieran malabarismos con la pelota para calmarse, era aquella una acción con la que los ingleses no estaban familiarizados. Y fue un primer atisbo de lo que se avecinaba. «He aquí una exhibición de control del balón —dijo el locutor inglés, Kenneth Wolstenholme, mientras Puskás hacía su número—. Si hay mucho de esto, creo que vamos a tener un montón de problemas para contener a estos imbatibles húngaros.»

Cuando me acomodé para ver el partido, recordé algo que me había dicho un historiador del fútbol: la mejor forma de apreciar lo que estaba a punto de presenciar era con un cronómetro a mano. De modo que, en el mismo momento en que el árbitro tocó el silbato, yo apreté el botón de inicio.

Los húngaros abrieron el juego encadenando cuatro pases precisos, uno de ellos un bonito taconazo hacia atrás, jugando siempre con el balón por la banda derecha del campo inglés hasta que un defensa lo despejó y lo envió fuera. Eché un vistazo al cronómetro. Habían pasado doce segundos. Después de un par de saques de banda, Hungría recuperó la posesión y avanzó de nuevo. Los defensas ingleses volvieron a despejar el balón, pero los húngaros, que parecían estar jugando a un ritmo acelerado, lo recuperaron cerca del centro del campo. Habían transcurrido treinta y cuatro segundos.

El delantero húngaro Nándor Hidegkuti recibió la pelota y corrió directamente hacia el defensa inglés más cercano, Harry Johnston. Sin interrumpir su zancada, Hidegkuti cargó una pierna por detrás de su cuerpo como si se dispusiera a chutar, lo que provocó que Johnston saltara en el aire contrayéndose para recibir el impacto. Entonces Hidegkuti recuperó hábilmente su zancada y lo superó a toda velocidad.

Dado que no se le tenía por el ariete del equipo, la ortodoxia del fútbol dictaba que Hidegkuti no debía intentar marcar. Si hubiera desempeñado su papel según los manuales, como habrían preferido los ingleses, habría recorrido el campo con la vista buscando la oportunidad de hacer un pase. Pero en lugar de ello, siguió avanzando como si fuera el delantero centro.

Cuando mi cronómetro llegó a los treinta y nueve segundos, el jugador inglés con mejores posibilidades de frenar el ataque era Jimmy Dickinson. Pero este no parecía tener un plan. Daba la impresión de estar desconcertado. Incapaz de decidir si trataba de quitarle el balón a Hidegkuti o se centraba en cubrir sus posibles líneas de pase, se quedó plantado. Hidegkuti, que ahora disponía de un buen pasillo, tenía una clara visión de la portería desde el límite del área de castigo. En un instante lanzó un trallazo a la esquina superior izquierda.

Gil Merrick, el portero inglés, se tiró sin demasiada convicción, y la pelota llegó al fondo de la red. Mientras Hidegkuti saltaba en el aire para celebrarlo, apreté el botón del cronómetro. Hungría había anotado contra los invencibles ingleses en 43,2 segundos.

Wolstenholme, el comentarista deportivo típicamente flemático, no podía contener su asombro. «¡Ha sido gol!», gritó. Siguió un silencio, que se prolongó durante dos o tres segundos, y luego cinco. En el campo, los defensas ingleses se miraban unos a otros con expresión de fastidio. «En mi opinión —dijo al fin Wolstenholme—, si esto es una muestra de lo que vamos a ver esta tarde, Inglaterra va a pasar terribles apuros.»

El resultado final en Wembley aquel día fue de 6-3 a favor de los húngaros, un resultado que suena menos desastroso de lo que fue, teniendo en cuenta que el equipo local partía con una ventaja acumulada de 35-5. Al acabar el partido, los aficionados ingleses se habían quedado tan impresionados por lo que habían visto aquel día que aplaudieron a los húngaros, e incluso hicieron acto de presencia en Victoria Station para verlos partir en tren. Un editorial del Times publicado a la mañana siguiente calificaba la derrota inglesa como un «Agincourt a la inversa». Se mirara como se mirara, aquello marcaba el final de una era. Según los corredores de apuestas ingleses, el 500 contra 1 de la inesperada derrota sigue constituyendo aún hoy una de las apuestas deportivas con más probabilidades en contra jamás pagadas.

Cuando los ingleses empezaron a reconsiderar el partido, se volvió evidente que todos los supuestos que daban por válidos sobre los húngaros estaban equivocados. Si los jugadores les habían parecido risiblemente menudos, era porque los seleccionadores húngaros apreciaban ante todo la rapidez. Sus botas de corte bajo se habían diseñado así a propósito para permitir un movimiento lateral más rápido. Y la incoherente numeración de sus camisetas era una argucia deliberada para despistar a los jugadores ingleses con respecto a quién jugaba en qué posición. En realidad, aquello en absoluto había sido fútbol, sino una demostración de operaciones estratégicas avanzadas.

Pero la táctica del equipo húngaro, por deslumbrante que fuera, era solo una parte de la hazaña. Aquella tarde nublada de un miércoles, ante cien mil espectadores hostiles y en el que sería uno de los más importantes encuentros de su vida, los húngaros habían superado su propia y considerable ansiedad. Frente a la contundente fuerza del mejor equipo de Inglaterra, cuyos jugadores eran más altos, más fuertes y más experimentados, ellos habían logrado jugar con asombrosa elegancia. Como le dirá cualquier deportista, lo primero con lo que interfieren los nervios es el control de la motricidad fina. Cada pase se vuelve cientos de veces más difícil con un montón de adrenalina circulando por nuestro torrente sanguíneo. Pero los húngaros no se desmoronaron. Desde la exhibición de malabarismos de Puskás hasta el pitido que marcó el final del encuentro, jugaron con una precisión que resultó letal.

Los húngaros no tendrían que esperar mucho para demostrar que su victoria no había sido pura chiripa. Unos meses después, en Budapest, los ingleses tenían la posibilidad de redimirse. Esta vez Hungría los arrolló por 7-1.

El verano siguiente, en el Mundial de 1954 celebrado en Suiza, los húngaros continuaron su racha, humillando a Alemania Federal en la fase de grupos con el resultado, difícil de digerir, de 8-3, y aplastando luego a los potentes brasileños con un 4-2 en lo que los analistas del fútbol describen como uno de los partidos más reñidos de la historia.

El Mundial, pese a todo, no terminaría como los húngaros esperaban. En la final, que se jugó en un feo campo totalmente embarrado, el llamado «Equipo de oro» desaprovechó una ventaja de 2-0 y perdió ante los mismos alemanes a los que habían derrotado de manera aplastante dos semanas antes. Tras esta derrota, no obstante, los húngaros iniciaron una segunda racha de imbatibilidad que duraría otro año y medio. En conjunto, entre junio de 1950 y febrero de 1956 la selección jugó un total de 53 partidos, incluyendo amistosos internacionales, de los cuales perdió solo en dos ocasiones.[1] Cuando le preguntaron por los húngaros, el jugador inglés Stanley Matthews no dejó ninguna duda sobre su lugar en la historia. «Era maravilloso observarlos, con unas tácticas que no habíamos visto nunca antes —dijo—. Fueron los mejores de la historia.»

En el ámbito deportivo, a cualquier equipo que alcanza esta clase de dominio le resulta extraordinariamente difícil mantenerlo. A diferencia del mundo de los negocios, donde pueden desarrollarse en secreto nuevos productos y tecnologías innovadoras, el deporte no permite a los equipos ocultar sus técnicas. Pueden perfeccionarlas en los entrenamientos, pero en los partidos deben exponerlas en su totalidad ante sus oponentes, que luego podrán rebobinar la grabación para detectar sus vulnerabilidades.

Además, las competiciones deportivas están restringidas a campos con unas dimensiones establecidas y a menudo están regidas por un reloj. En este entorno constreñido y con una presión constante el resultado puede decidirse en una fracción de segundo o por una diferencia no mayor a unos centímetros. Un pequeño error cometido por una sola persona puede invalidar una hora de juego por lo demás impecable.

Dado que los márgenes son tan estrechos, es justo decir que cualquier equipo que se enfrenta a los adversarios más duros del mundo y gana holgadamente está haciendo algo extraordinario. Pero ¿qué decir de un equipo que gana casi cada partido que juega durante seis años consecutivos?

Ya sea por la introducción del pase adelantado en el fútbol americano universitario en 1906, por el estilo ofensivo de rugby del que fue pionero el galés John Dawes a comienzos de la década de 1970, o por el pase de touchdown de Joe Montana a Dwight Clark en el campeonato de la NFC de 1982, se ha convertido en un cliché para muchos autores sugerir que un partido, una temporada, un equipo o incluso una jugada determinados fueron el catalizador que cambió un deporte para siempre. Pero cuando se trata de fútbol, en todo el mundo, esta chispa transformadora de veras existe. El Talmud de este deporte, el texto sagrado que alteró su curso para siempre, se halla en ese granuloso metraje del estadio de Wembley en 1953. La capacidad de los húngaros para abrir espacios por los que atacar a la defensa inglesa seguiría influyendo en las tácticas de todas las demás dinastías futbolísticas desde entonces: los brasileños entre 1958 y 1970, el club escocés Celtic en la década de 1960, la dinastía holandesa en la de 1970 y la deslumbrante plantilla del Barcelona en la de 2000.

Antes de Hungría, se consideraba que los equipos de fútbol eran colecciones de individuos con órdenes concretas de hacer cosas distintas. Se suponía, por ejemplo, que un extremo izquierdo tenía que patrullar por la línea de banda izquierda, mientras que la tarea de un delantero centro consistía en jugar hacia delante en cualquier momento con la vista puesta en la meta, nada más y nada menos. El «Equipo de oro» húngaro destruyó esa concepción. No respetaba esa clase de rigidez; era un equipo fluido. Los jugadores cambiaban sin cesar de posición y de disposición dependiendo de las circunstancias.

Ni la apariencia física de los jugadores de Hungría ni la pobreza y represión del país del que venían sugerían en absoluto que pudieran ser grandes jugadores, y mucho menos que fueran mejores que todos los demás equipos del pasado y del presente. Lo que los diferenciaba era un estilo de juego que eliminaba la especialización, forzaba a los jugadores a subordinar sus egos y obtenía un rendimiento superior de unos individuos en los que tal cosa parecía improbable. «Imagine el mejor equipo que haya visto nunca —explicaba Jackie Sewell, autor de uno de los tres tantos de Inglaterra en el partido de Wembley—. Aquella escuadra húngara era fácilmente así de buena, si no mejor. Era un grupo de individuos que de uno en uno resultaban de lo más corriente, pero juntos… eran potentes, mágicos. Nosotros no fuimos los únicos a los que desconcertaron. Le pasó a todo el mundo.»

Por entonces había dos explicaciones igualmente románticas de la genialidad de Hungría. Los líderes comunistas del país la consideraban un testimonio de cómo un sistema de mando y control centralizado que minimizaba el papel del individuo podía conquistar el mundo; un golpe de propaganda marxista. Por su parte, el entrenador del equipo, un incondicional del partido llamado Gusztáv Sebes, lo calificaba de «fútbol socialista». Al mismo tiempo, los oponentes al régimen lo interpretaban como un signo de la irreprimible creatividad del pueblo húngaro que asomaba bajo el manto de la opresión.

Si de verdad había algo en el hecho de ser comunista, o húngaro, que subyacía a la ejecución de un fútbol tácticamente hermoso, el caso es que no ha vuelto a manifestarse desde entonces. Ningún país comunista ha ganado nunca un Mundial de fútbol. De hecho, desde 1960 Hungría se las ha visto y deseado para mantener un puesto entre los cincuenta países más destacados en el ámbito futbolístico, y desde 1970 solo se ha clasificado para un Mundial en tres ocasiones. Lo cierto es que ninguna de esas explicaciones se sostiene. En el momento en que aquella plantilla concreta se disolvió en 1956, la grandeza desapareció con ella.

En la historia del fútbol ha habido docenas de equipos a los que se ha calificado de «dinastías». Sin embargo, cuando examiné aquella racha victoriosa de seis años de Hungría, esta resultó ser tan atípica entre sus pares, tan anómala, que dio en constituir toda una categoría por sí sola.

Cuando los economistas se tropiezan con alguna entidad que no se adecua al funcionamiento habitual de las cosas y que no puede explicarse con facilidad, suelen calificarla de «cisne negro». En Silicon Valley, la tierra de las posibilidades infinitas, a la empresa tecnológica que sale del sótano de su fundador para llegar a alcanzar una valoración de miles de millones de dólares se la denomina un «unicornio». Esta clase de pensamiento domina todo el espectro de las ciencias. Cuando los investigadores reúnen una muestra de sujetos experimentales, uno de sus primeros pasos es eliminar los que resultan atípicos. La lógica subyacente es que tales anomalías, con sus resultados exagerados, no pueden utilizarse como base para revelar ninguna verdad universal práctica. En ciencia no tiene sentido alguno tratar de entender una desorbitada excelencia a menos que esta resulte repetible.

Sería fácil, pues, calificar a Hungría de «unicornio» y arrojarla a la misma pila de descartes. Podría decirse que los logros de este equipo debieron de derivarse de alguna convergencia de acontecimientos sui generis y que su predominio fue un accidente de carácter aleatorio.

Pero por más que el «Equipo de oro» pueda haber sido algo atípico, el fútbol es solo un deporte de equipo entre varias docenas de ellos que se juegan en todo el mundo. En todos esos deportes, en algún momento concreto de un periodo de varias décadas ha habido al menos un equipo con un historial que supera de forma aplastante al de todos los demás. ¿Qué sucedería —me pregunté— si escudriñáramos la historia de cada uno de ellos, empezando por las primeras y toscas asociaciones profesionales del siglo XIX, representáramos su rendimiento en un gráfico de dispersión y trazáramos círculos alrededor de aquellos cuyo rendimiento jamás se ha igualado? Si resulta que ha habido cinco equipos sobresalientes como el de Hungría —o diez, o incluso treinta—, ¿no sería interesante ver qué es lo que tienen en común?

Este libro se divide en tres partes. En la primera explicaré cómo desarrollé los criterios para identificar el 10 por ciento mejor dentro del 1 por ciento de los mejores equipos de la historia y el proceso que utilicé para centrarme específicamente en sus similitudes. En la segunda parte utilizaré las historias de esos equipos excepcionales, junto con un repaso a la investigación científica, para explorar el único componente que tenían en común y por qué este les permitió dar el salto a la grandeza. En la tercera parte examinaré por qué tantos equipos toman malas decisiones que dificultan su capacidad para crear y mantener una cultura de la victoria, y cómo pueden evitarse esos errores.

1

Leones alfa

Cómo identificar a los mejores equipos del mundo

No hay ninguna forma mejor ni más rápida de iniciar una discusión de bar con otro aficionado al deporte que enunciar una lista de los más grandes equipos del mundo. Una vez que emprendes ese camino, ¡Dios te asista! Te espera una larga noche. Lo único bueno de optar por esa línea de debate es que, cuando por fin termina, ya no estarás lo bastante sobrio como para recordarlo.

Yo nunca había puesto por escrito ninguna de mis opiniones al respecto, por lo demás sin madurar, pero sabía que otros lo hacían. De modo que empecé mi estudio recopilando todas las listas de ese tipo que se hubieran publicado en alguna parte del mundo, desde prestigiosos periódicos hasta los sitios web más caseros, para ver si habían llegado a alguna clase de consenso. Encontré unas noventa.

Tras esparcirlas sobre la mesa de mi comedor y lanzarme sobre ellas con un rotulador amarillo, de inmediato se hizo evidente que aquella especie de sabiduría propia de las páginas deportivas tenía diversas y llamativas debilidades empíricas. Algunas de las listas no se molestaban en ofrecer una metodología: sus conclusiones se basaban en las opiniones colectivas de un puñado de colegas de oficina. Y las que sí empleaban números solían resultar estadísticamente dudosas.

El error de procedimiento más común era algo denominado «sesgo de selección», un desliz que durante largo tiempo ha infestado toda clase de sondeos, encuestas y experimentos científicos. Se produce cuando los investigadores basan sus estudios en muestras que no son lo bastante grandes o aleatorias como para ofrecer una sección transversal representativa de la totalidad. El signo revelador en las listas era que la mayor parte de ellas emanaban un tufillo sospechosamente regional. Las clasificaciones de Inglaterra, por ejemplo, estaban abarrotadas de nombres de clubes de fútbol como el Liverpool y el Manchester United, mientras que las del quinto continente venían cargadas de rugby, críquet y fútbol australiano.

Esto me indicaba que los autores de tales listas no habían lanzado una red lo bastante amplia. En muchos casos ni siquiera habían considerado a ningún equipo de fuera de sus propias fronteras nacionales.

Otro problema radicaba en que las listas echaban mano una y otra vez de los mismos y manidos recursos. En Estados Unidos, por ejemplo, los New York Yankees de 1927, los Miami Dolphins de 1972, los Chicago Bulls de la década de 1990 y los New England Patriots de la del 2000 estaban en casi cada lista. La única diferencia era el orden en el que aparecían. Esto sugería que tal vez mis colegas analistas se habían permitido el lujo de dejarse influenciar por los candidatos que otros ya habían seleccionado antes.

Me di cuenta de que, para elaborar una lista apropiada, tendría que ignorar a todas las demás, ponerme anteojeras para bloquear mis propios prejuicios y partir de cero. Debía considerar cada uno de los equipos de cada uno de los principales deportes de todo el mundo a través de la totalidad de su historia.

El primer paso era localizar registros históricos fiables para cada liga deportiva profesional o internacional, asociación, confederación o torneo anual, desde Australia hasta Uruguay, e identificar a cada equipo que, o bien hubiera ganado un título o trofeo importante, o bien hubiera encadenado una racha de victorias excepcional. Este proceso, que tardé meses en completar, se tradujo en una hoja de cálculo donde figuraban todos los candidatos, que se contaban por miles.

A fin de establecer algunos parámetros para mi investigación y filtrar este grupo para reducirlo a una cifra más manejable, traté de responder a tres preguntas fundamentales:

Pregunta 1: ¿qué cualifica a un equipo?

La mayoría de las clasificaciones esparcidas en la mesa de mi comedor olvidaban abordar una cuestión vital: ¿qué constituye un equipo? Así, a menudo daban a un deporte como el patinaje sobre hielo, donde dos personas actúan juntas ante un grupo de jueces, el mismo peso que a uno como el denominado «rugby 15», donde compiten cara a cara dos equipos de quince deportistas. Los miembros de los equipos de boxeo olímpico, cuyos integrantes entran solos en el ring, se mezclaban con los jugadores de voleibol, que compiten en equipo.

Las definiciones de «equipo» que dan los diccionarios son lo más básicas posible. Suele definirse como cualquier grupo de personas que realizan juntas una determinada tarea, pero no existe un criterio convencional que especifique cuántas personas se requieren. ¿Un grupo de dos personas es un equipo o una pareja? ¿Y tres personas forman un equipo o un trío?

Para solventar el asunto, decidí que un grupo de deportistas solo puede considerarse un equipo en el más pleno sentido de la palabra si cumple los tres criterios siguientes:

A. Tiene cinco o más miembros

Algo que podemos afirmar con certeza es que, cuantos menos integrantes tenga un equipo, más dependen sus resultados del rendimiento individual. Si un equipo tiene dos miembros, por ejemplo, la aportación de cada uno de ellos debería traducirse en algo cercano al 50 por ciento del resultado. Si uno de los dos realiza una actuación espectacular, o se viene abajo miserablemente, existe una elevada posibilidad de que ello por sí solo pueda determinar el resultado.

Para limitar mi muestra a equipos donde el rendimiento colectivo del grupo casi siempre importe más que la aportación de uno de sus miembros, decidí eliminar todos los equipos formados por parejas: dobles de tenis, luge por parejas, voleibol playa olímpico y patinaje por parejas y danza sobre hielo en parejas. También eliminé el curling, con equipos de tres personas. Solo los equipos de polo tienen cuatro miembros, pero este deporte quedó descartado por otra razón (véase la pregunta 2, sección A). Al final, las unidades más pequeñas que incluí fueron los equipos de baloncesto, que alinean a cinco miembros, y donde las aportaciones medias de los jugadores en cada posición deberían representar teóricamente alrededor del 20 por ciento del total del equipo.

B. Sus miembros interactúan con el oponente

Gran parte de la misteriosa alquimia de un equipo está constituida por lo bien que sus miembros son capaces de responder en tiempo real a otro conjunto de deportistas que intentan aplastarlos. Esta clase de sincronía es en efecto una parte importante del fútbol, el fútbol americano, el baloncesto, el waterpolo y el hockey sobre hielo, donde los integrantes de los equipos se pasan todo el partido forcejeando con sus adversarios tanto en maniobras de ataque como de defensa. Pero hay algunos deportes donde un equipo no interactúa con el otro. Algunos ejemplos de deportes descartados por este motivo: remo, ciclismo por equipos, competiciones puntuadas por jueces como la natación sincronizada y otros cronometrados como las carreras y la natación por relevos.

C. Sus miembros trabajan juntos

En algunos supuestos deportes de equipo como la lucha, el boxeo, la gimnasia o el esquí olímpicos, los atletas se presentan juntos y vestidos con el mismo uniforme, pero compiten solos. En los torneos de golf y de tenis por equipos como la Ryder Cup y la Copa Davis individual, los jugadores también contribuyen a una puntuación conjunta, pero compiten sin sus compañeros. Dado que estos deportistas nunca interactúan físicamente con los demás miembros de su equipo, también los eliminé.

Esta regla plantea dudas acerca de dos grandes deportes: el béisbol y el críquet. En el béisbol, los lanzadores y receptores interactúan durante todo el partido, mientras que los jardineros (fielders) suelen colaborar para hilvanar jugadas, pero eso es todo. En el críquet aún hay menos contacto directo. Un miembro del equipo puede pasarle la pelota a otro mientras impide un tanto contrario, y es frecuente que un jugador logre una carrera lanzándose a otro en los postes, pero las cosas más cruciales que hacen los jugadores, ya sean bateadores, jardineros, lanzadores o boleadores, por regla general las hacen solos y sin ninguna ayuda directa de sus compañeros de equipo. Es imposible afirmar que la interacción física directa entre atletas es la clave del éxito.

Sin embargo, hay un aspecto tanto del béisbol como del críquet que los diferencia de otros deportes de baja interacción: el nivel de coordinación entre los compañeros de equipo. En el críquet, por ejemplo, los jugadores que corren entre postes han de vigilarse de cerca unos a otros. Tanto el posicionamiento de los jardineros como las estrategias que adoptan los bateadores, que trabajan en parejas, vienen determinados por un plan colaborativo de mayor alcance. Un boleador y un guardameta de críquet no juegan exactamente a lanzar y atrapar la bola, como hacen los lanzadores y receptores en el béisbol, sino que a veces planean juntos una estrategia con respecto a qué tipo de lanzamiento utilizar para cada bateador concreto. En ambos deportes, la importancia de coordinar el esfuerzo y de realizar reajustes mentales en fracciones de segundo se antepone al hecho de que los jugadores no entren físicamente en contacto muy a menudo. De modo que decidí que ambos casos siguieran en el juego.

Pregunta 2: ¿cómo separar el grano de la paja?

La pregunta 1 redujo mi lista de candidatos en más o menos una tercera parte, pero todavía quedaban miles de equipos por analizar. Mi siguiente tarea era establecer algunos criterios para poder utilizar a la hora de decidir cuándo los logros de un equipo se sitúan en el nivel más alto.

Si el umbral de la grandeza en el ámbito deportivo se encuentra en el simple hecho de ganar un montón de competiciones durante un periodo de tiempo prolongado, no hay nada que diferencie a un múltiple campeón olímpico de un equipo de petanca que juega en una liguilla de barrio. Para asegurarme de considerar solo a los equipos con las más excelentes credenciales, apliqué las tres reglas siguientes:

A. El equipo juega a uno de los «grandes» deportes

Ningún equipo puede atribuirse el estatus de excepcional si juega a un desconocido deporte regional con una modesta base de aficionados y un acervo de talento en cierto modo limitado. Esta regla me permitió aplicar con facilidad algunos tijeretazos, la mayoría de ellos relacionados con deportes de equipo no olímpicos como el futvóley brasileño, el juego de la soga escocés, el pesäpallo o béisbol finlandés, el bo-taoshi japonés y el lacrosse profesional estadounidense.

Otro grupo de deportes no olímpicos también menores resultaron más difíciles de juzgar. El fútbol australiano, el hurling irlandés, el fútbol gaélico, el polo argentino y el netball en los países de la Commonwealth no son populares en todo el mundo, pero disfrutan de un enorme seguimiento en algún lugar en específico, ya sea en términos de interés por parte de los espectadores o bien de participación. El problema es que los países que adoran esos deportes no son precisamente muy grandes. De modo que, para decidir cuáles incluir, recurrí a los índices de audiencia televisiva. A menos que los principales partidos de un determinado deporte atrajeran a muchos millones de televidentes, este se eliminaba. El único que superó esta prueba fue el fútbol australiano.

Los seis últimos descartes fueron los más difíciles. En lo referente al balonmano, el fútbol femenino, el voleibol, el hockey sobre hierba, el waterpolo y el rugby 15, las selecciones nacionales —los populares y prestigiosos equipos que vemos en los Juegos Olímpicos o en los Mundiales— cumplían los criterios necesarios para ser incluidos en mi estudio. No obstante, los equipos profesionales de esos deportes que compiten en ligas nacionales relativamente desconocidas, por norma general cuentan con un menor seguimiento y con menos talento. Por lo tanto, no se incluyeron.

B. El equipo juega contra rivales de clase mundial

Hay un viejo dicho en el mundo de los deportes que afirma que, para ser el mejor, tienes que derrotar al mejor. Aunque muchos de los equipos de mi lista se enfrentaban regularmente a los mejores de su deporte, más de un millar afrontaban un nivel de competición que palidecía en comparación con lo que podía encontrarse en las ligas más ricas y prestigiosas de otros lugares.

Descartando esas ligas menores, eliminé el fútbol canadiense, el hockey sobre hielo profesional en Rusia y Suecia y todos los clubes nacionales de baloncesto profesional masculino y femenino de Europa, entre otros. Esta norma también descalificó a los deportes de equipo universitarios de Estados Unidos, donde las plantillas de jugadores se limitan a los estudiantes matriculados en cada momento y la calidad del juego es inferior a la que puede verse en las ligas profesionales o en el nivel olímpico.

C. Su predominio se ha prolongado durante muchos años

Cualquiera que presenciara el gol de la «mano de Dios» de Argentina en los cuartos de final del Mundial de fútbol de 1986, o el afortunado «helmet catch» de David Tyree que permitió a los New York Giants ganar la Super Bowl de fútbol americano de 2008, sabe que la suerte tiene un papel primordial en el deporte. Ningún equipo ha ganado nunca un campeonato sin beneficiarse de unos cuantos golpes de fortuna. Pero, aunque algo de suerte resulta esencial, demasiada puede camuflar la verdad de un equipo, haciendo que parezca excepcional cuando en realidad no lo es.

Los estadísticos reconocen el papel de la suerte, y durante años se han embarullado tratando de desarrollar fórmulas que la expliquen. Han calculado medias históricas que pueden decirte si un equipo gana o pierde más a menudo de lo que debería basándose en cuántos goles o puntos anota en comparación con los que recibe. Esta clase de estadísticas pueden demostrar de manera convincente que el rendimiento de un equipo es inusual, pero todavía no pueden decirnos si el responsable de ello es la suerte o alguna otra clase de anomalía.

El primer supuesto que podemos plantear sobre la suerte es que tal vez algunos equipos deben sus logros a una extraordinaria abundancia de ella. Al mismo tiempo, podemos asumir que hay por ahí un puñado de equipos que se las han arreglado para ganar títulos pese a haber sufrido más mala suerte que buena. También es posible que, con iniciativa, algunos controlen su propio destino y hagan que un poco de suerte dé para mucho (¡que se diviertan intentando medir eso!).

El principio de regresión a la media nos dice que, si aguardamos el tiempo suficiente, cualquier nivel de rendimiento excesivo, bueno o malo, tiende a desvanecerse. Por ejemplo, aunque un equipo de la NBA anote diez tiros seguidos, las leyes de la probabilidad sugieren que después de otros doscientos su tasa de acierto debería descender a la media de la liga: alrededor de un 45 por ciento. El supuesto más sólido es que la suerte se distribuye de manera aleatoria y que su influencia debería equilibrarse con el tiempo.

No tengo ninguna duda de que un exceso de buena suerte puede llevar a un equipo ...