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MáS AGUDO, MáS RáPIDO Y MEJOR

Charles Duhigg

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Fragmento

 

Introducción

Me introduje en la ciencia de la productividad en el verano de 2011, cuando le pedí un favor a un amigo de un amigo.

Por entonces, yo estaba terminando un libro sobre la neurología y la psicología de la formación de hábitos. Me hallaba en las frenéticas etapas finales del proceso de escritura —un frenesí de llamadas telefónicas, nerviosas reescrituras, correcciones de última hora—, y tenía la impresión de que cada vez lo retrasaba más y más. Mi esposa, que trabajaba a jornada completa, acababa de dar a luz a nuestro segundo hijo. Yo era periodista de investigación en el New York Times y pasaba los días a la caza de historias y las noches reescribiendo páginas del libro. Mi vida parecía una cinta sin fin de listas de tareas, correos electrónicos que requerían respuesta inmediata, reuniones precipitadas y las consiguientes disculpas por llegar tarde.

Entre tanta agitación y tantas prisas —y con el pretexto de pedir un poco de asesoramiento editorial—, le envié una nota a un autor al que admiraba, que era amigo de uno de mis colegas en el Times. Dicho autor, cuyo nombre era Atul Gawande, parecía ser un dechado de éxitos. A sus cuarenta y seis años, era escritor en plantilla en una prestigiosa revista, además de renombrado cirujano en uno de los mejores hospitales del país. Era profesor adjunto en Harvard, asesor de la Organización Mundial de la Salud y fundador de una entidad sin ánimo de lucro que enviaba material quirúrgico a lugares del mundo con necesidades médicas. Había escrito tres libros —todos ellos éxitos de ventas—, estaba casado y tenía tres hijos. En 2006 le había sido concedida una Beca MacArthur «para genios», y él se había apresurado a donar una parte sustancial de los 500.000 dólares de dotación a organizaciones benéficas.

Recibe antes que nadie historias como ésta

Hay personas que simulan productividad y cuyos currículos ­parecen impresionantes hasta que uno se da cuenta de que su mayor talento es saber venderse. Luego hay otras, como Gawande, que parecen existir en un plano distinto a la hora de hacer las cosas. Sus artículos resultaban inteligentes y amenos, y, a decir de todos, era hábil en el quirófano, entregado con sus pacientes y un padre devoto. Siempre que lo entrevistaban en televisión se lo veía relajado y atento. Sus logros en la medicina, la escritura y la salud pública eran importantes y reales.

Le envié un correo electrónico preguntándole si tenía tiempo para hablar. Quería saber cómo se las arreglaba para ser tan productivo. Sobre todo, ¿cuál era su secreto? Y, si yo lo aprendía, ¿podría cambiar mi vida?

«Productividad», obviamente, significa cosas distintas según los contextos. Una persona podría pasar una hora haciendo ejercicio por la mañana antes de llevar a los niños al colegio y considerar un éxito su jornada. Otra podría optar por pasar ese tiempo encerrada en su oficina, respondiendo correos electrónicos y llamando a unos cuantos clientes, y sentirse igualmente realizada. Un investigador científico o un artista pueden ver productividad en experimentos fallidos o lienzos desechados, puesto que esperan que cada error los acerque al descubrimiento, mientras que la medida de productividad de un ingeniero podría estipularse en hacer una cadena de montaje aún más rápida. Un fin de semana productivo podría implicar pasear por el parque con tus hijos, mientras que un día de trabajo productivo implica llevarlos corriendo a la guardería y llegar a la oficina lo antes posible.

«Productividad», en suma, es el término que aplicamos a nuestros intentos de determinar el mejor uso de nuestra energía, nuestro intelecto y nuestro tiempo cuando tratamos de obtener las recompensas más valiosas con el menor esfuerzo. Es un proceso que consiste en aprender cómo tener éxito con menos estrés y lucha. Tiene que ver con hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa por el camino. Según esta definición, Atul Gawande parecía tener las cosas bastante bien resueltas.

Al cabo de unos días respondió a mi correo electrónico excusándose: «Me gustaría poder ayudar —escribía—, pero estoy a tope con mis diversos compromisos». Al parecer, hasta él tenía límites. «Espero que lo comprenda.»

Más tarde, aquella misma semana, le mencioné esta conversación a nuestro común amigo. Le aclaré que no me sentía ofendido; que, de hecho, admiraba la capacidad de concentración de Gawande. Imaginaba que sus jornadas se consumían curando a pacientes, enseñando a estudiantes de medicina, escribiendo artículos y asesorando a la mayor organización de salud del mundo.

«No», me dijo mi amigo, yo estaba equivocado. No era así. Gawande estaba especialmente ocupado aquella semana porque había comprado entradas para asistir a un concierto de rock con sus hijos. Y luego se iba de minivacaciones con su esposa.

De hecho, Gawande le había sugerido a nuestro común amigo que yo volviera a enviarle un correo electrónico más adelante aquel mismo mes, cuando él dispusiera de más tiempo para charlar.

En aquel momento comprendí dos cosas.

En primer lugar, era evidente que yo estaba haciendo algo mal, puesto que no me había tomado un solo día libre en nueve meses; de hecho, cada vez me preocupaba más la posibilidad de que, ante la tesitura de tener que elegir entre su padre y la canguro, mis hijos sin dudar la escogieran a ella.

En segundo lugar, y más importante: había personas por ahí que sabían cómo ser más productivas. Solo tenía que convencerlas de que compartieran sus secretos conmigo.

Este libro es el resultado de mis investigaciones acerca de cómo funciona la productividad y de mi esfuerzo por entender por qué algunas personas y empresas son mucho más productivas que otras.

Desde que contacté con Gawande hace cuatro años, he ido en busca de neurólogos, empresarios, jefes de gobierno, psicólogos y otros expertos en productividad. He hablado con los cineastas de la película Frozen de Disney y aprendido cómo rodaron uno de los filmes de mayor éxito de la historia bajo agobiantes presiones de tiempo —evitando el desastre por los pelos— al fomentar cierto tipo de tensión creadora entre su equipo. He hablado con especialistas en tratamiento de datos de Google y con guionistas de las primeras temporadas del programa Saturday Night Live, que me dijeron que ambas producciones tenían éxito, en parte, porque cumplían un conjunto similar de reglas no escritas relacionadas con el apoyo mutuo y la asunción de riesgos. He entrevistado a agentes del FBI que resolvieron un secuestro gracias a una gestión ágil y a unas costumbres influidas por una vieja fábrica de automóviles de Fremont, California. He deambulado por los pasillos de las escuelas públicas de Cincinnati y visto cómo una iniciativa para mejorar la educación transformaba las vidas de los estudiantes, haciendo la información, paradójicamente, más difícil de absorber.

A medida que iba hablando con gente —jugadores de póquer, pilotos de aerolíneas, generales del ejército, ejecutivos, especialistas en ciencias cognitivas—, empezaron a surgir unas cuantas ideas clave. Observé que la gente no dejaba de mencionar los mismos conceptos una y otra vez. Llegué a creer que un reducido número de ideas explicaban por qué algunas personas y empresas consiguen tantas cosas.

Así, este libro estudia las ocho ideas que parecen más importantes a la hora de aumentar la productividad. Un capítulo, por ejemplo, analiza cómo una sensación de control puede generar motivación y cómo el ejército convierte a adolescentes sin rumbo en marines enseñándoles opciones «centradas en la acción». Otro capítulo aborda cómo mantener la concentración construyendo modelos mentales y cómo un grupo de pilotos se contaron historias a sí mismos que evitaron que 440 pasajeros se precipitaran desde el cielo.

En los siguientes capítulos se describe la forma correcta de establecer objetivos —que abarquen tanto grandes ambiciones, como propósitos menos importantes—, y por qué los líderes israelíes llegaron a obsesionarse tanto con las aspiraciones erróneas en el período previo a la guerra de Yom Kipur. Se analiza la importancia de tomar decisiones concibiendo el futuro como una multiplicidad de posibilidades, en lugar de fijarse en lo que uno espera que pase, y cómo una mujer utilizó esta técnica para ganar un campeonato nacional de póquer. Se describe cómo algunas empresas de Silicon Valley se convirtieron en gigantes creando «culturas de compromiso» que apoyaban a los empleados incluso cuando dicho compromiso resultaba difícil.

La conexión de estas ocho ideas genera un poderoso principio subyacente: la productividad no tiene que ver con trabajar más o sudar la gota gorda. No es simplemente resultado de pasar más horas en la oficina o hacer mayores sacrificios.

La productividad tiene que ver con elegir ciertas opciones de ciertas maneras; con cómo nos vemos a nosotros mismos y nos enfrentamos a las decisiones cotidianas, con las historias que nos contamos y los objetivos fáciles que ignoramos, con el sentimiento de grupo que creamos entre nuestros compañeros de equipo y con las costumbres creativas que instauramos como líderes. Estas son las cosas que diferencian a los simplemente ocupados de los genuinamente productivos.

Vivimos en un mundo donde podemos comunicarnos con nuestros colaboradores a cualquier hora, acceder a documentos vitales mediante smartphones, conocer cualquier hecho en cuestión de segundos y hacer que nos entreguen casi cualquier producto a la puerta de casa en veinticuatro horas. Una empresa puede diseñar artilugios en California, recibir pedidos de clientes en Barcelona, enviar diseños por correo electrónico a Shenzhen y seguir las entregas desde cualquier lugar del planeta. Los padres pueden sincronizar automáticamente la agenda familiar, pagar facturas online mientras están en la cama y localizar los teléfonos de los niños un minuto después del toque de queda. Estamos viviendo una revolución económica y social que, en muchos aspectos, es tan profunda como las revoluciones agraria e industrial de épocas anteriores.

Se supone que estos avances en comunicaciones y tecnología nos hacen la vida más fácil. Pero, en cambio, a menudo parecen llenar nuestros días de más trabajo y estrés.

Ello se debe, en parte, a que hemos estado prestando atención a las innovaciones equivocadas. Nos hemos fijado en las herramientas de la productividad —artilugios, aplicaciones y complicados sistemas de clasificación para estar pendientes de varias listas de tareas—, antes que en las lecciones valiosas que esas tecnologías tratan de enseñarnos.

Hay personas, no obstante, que han comprendido cómo dominar este mundo cambiante. Hay empresas que han descubierto cómo encontrar ventajas en medio de estas rápidas transformaciones.

Hoy sabemos cómo funciona realmente la productividad. Sabemos qué opciones importan más y nos acercan al éxito. Sabemos cómo establecer objetivos que vuelvan alcanzable lo audaz; cómo reformular situaciones de modo que, en lugar de ver problemas, detectemos oportunidades ocultas; cómo abrir nuestra mente a conexiones nuevas y creativas, y cómo aprender más deprisa ralentizando los datos que pasan a toda velocidad ante nosotros.

Este libro trata de cómo reconocer las opciones que alientan la auténtica productividad. Es una guía de la ciencia, las técnicas y las oportunidades que han cambiado vidas. Hay personas que han aprendido a tener éxito con menos esfuerzo. Hay empresas que crean cosas asombrosas con menor dispendio. Hay líderes que transforman a la gente que los rodea.

Este libro trata de cómo llegar a ser más agudo, más rápido y mejor en todo lo que uno hace.

1

Motivación

Cómo reinventar un campamento de reclutas, rebeliones en la residencia de ancianos y el locus de control

El viaje se había planeado como una celebración, un itinerario de veintinueve días por Sudamérica que llevaría a Robert, que acababa de cumplir los sesenta, y a su esposa, Viola, primero a Brasil, y luego, en los Andes, a Bolivia y Perú. El recorrido incluía visitas a ruinas incas, un trayecto en barco por el lago Titicaca, un mercado de artesanía de vez en cuando y algún que otro rato dedicado a la observación de aves.

Tanta relajación —había bromeado Robert con sus amigos antes de partir— parecía peligrosa. Ya preveía la fortuna que iba a gastarse en llamadas a su secretaria. En los últimos cuarenta años, Robert Philippe había hecho de una pequeña gasolinera un imperio de los recambios de automóvil en la Luisiana rural y se había convertido en un magnate sureño gracias al trabajo duro, el carisma y una actividad febril. Además del negocio de recambios de automóviles, poseía también una empresa química, una papelera, varios terrenos y una inmobiliaria. Y ahí estaba ahora, entrando en su séptima década y convencido por su esposa para pasar un mes en un montón de países donde —eso sospechaba— iba a resultar tremendamente difícil encontrar un televisor en que poder ver un buen partido de fútbol americano de la competición anual entre los equipos de la Universidad Estatal de Luisiana y la Universidad de Mississippi.

A Robert le gustaba decir que no había un solo camino de tierra o callejuela en toda la costa del Golfo por los que no hubiera conducido al menos una vez en aras de su negocio. A medida que la Philippe S. A. había ido creciendo, Robert se había hecho famoso por arrastrar a empresarios de grandes ciudades como Nueva Orleans y Atlanta hasta bares destartalados y prohibirles marcharse sin haber repelado todas las costillas y vaciado todas las botellas. A la mañana siguiente, mientras todos trataban de recuperarse de dolorosas resacas, Robert los convencía para que firmaran acuerdos valorados en millones. Los camareros sabían muy bien que debían llenar su vaso de agua con gas mientras servían cócteles a los peces gordos. Robert llevaba años sin probar el alcohol.

Era miembro de los Caballeros de Colón y también de la Cámara de Comercio, antiguo presidente de la Asociación de Mayoristas de Luisiana y de la Comisión del Puerto del Gran Baton Rouge, presidente de su banco local y fiel donante del partido político que ese día se mostrara más predispuesto a aprobar los permisos de sus negocios. «Nunca habrá conocido a un hombre al que le guste tanto trabajar», me decía su hija, Roxann.

Robert y Viola habían estado esperando con impaciencia ese viaje a Sudamérica. Pero cuando se bajaron del avión en La Paz, mediado su mes de recorrido, Robert empezó a comportarse de una manera extraña. Fue tambaleándose por todo el aeropuerto y tuvo que sentarse para tomar aliento en la recogida de equipajes. Cuando se le acercó un grupo de niños pidiéndole monedas, Robert se las tiró a los pies y se echó a reír. En el autobús de camino al hotel, se lanzó a un inconexo monólogo en voz alta sobre varios países que había visitado y el relativo atractivo de las mujeres que los habitaban. Quizá fuera la altitud. Con sus 3.600 metros sobre el nivel del mar, La Paz es una de las ciudades más altas del mundo.

Una vez deshechas las maletas, Viola instó a Robert a echar una cabezada. Él dijo que no le apetecía. Quería salir. Durante la hora siguiente recorrió la ciudad comprando baratijas y poniéndose hecho una furia cada vez que los lugareños no entendían el inglés. Al final aceptó volver al hotel y se quedó dormido, pero por la noche se despertó varias veces para vomitar. A la mañana siguiente dijo que estaba mareado, mas se enfadó cuando Viola le sugirió que descansara. Se pasó el tercer día en la cama. El cuarto día Viola decidió que ya era suficiente e interrumpió las vacaciones.

De regreso en Luisiana, Robert pareció mejorar. Su desorientación desapareció gradualmente y dejó de decir cosas raras. Sin embargo, su esposa y sus hijos seguían preocupados. Robert estaba apático y se negaba a salir de casa a menos que lo empujaran. Viola había supuesto que se precipitaría a la oficina en cuanto volvieran, pero después de cuatro días ni siquiera había llamado a su secretaria. Cuando su mujer le recordó que se acercaba la temporada de caza del ciervo y que tendría que sacarse la licencia, Robert le dijo que ese año pensaba saltársela. Entonces ella telefoneó a un médico. Al poco se dirigían a la Clínica Ochsner, en Nueva Orleans.[1]

El jefe de neurología, el doctor Richard Strub, sometió a Robert a una batería de pruebas. Los signos vitales eran normales. El análisis de sangre no mostraba nada inusual. No había ningún indicio de infección, diabetes, infarto o apoplejía. Robert demostró que entendía el periódico del día y que podía recordar claramente su infancia. Era capaz de comprender un relato breve. La Escala Wechsler de Inteligencia para Adultos Revisada reveló un CI normal.

—¿Puede describirme su negocio? —le preguntó el doctor Strub.

Robert le explicó cómo estaba organizada su empresa y los detalles de unos cuantos contratos recientemente cerrados.

—Su esposa dice que se comporta usted de manera distinta —añadió el doctor Strub.

—Sí —respondió Robert—. Por lo visto, no tengo tanto empuje como antes.

«No parecía preocuparle —me contaría más tarde el doctor Strub—. Me habló de los cambios de personalidad como quien no quiere la cosa, como si hablara del tiempo.»

Excepto aquella repentina apatía, el doctor Strub no pudo encontrar ningún signo de enfermedad o lesión. Le sugirió a Viola que aguardaran unas semanas para ver si el estado de ánimo de su marido mejoraba. Pero cuando volvieron al cabo de un mes, no había ningún cambio. Robert le había dicho a su esposa que no le apetecía ver a sus viejos amigos. Ya no leía. Antes la enfurecía ver la tele con él porque cambiaba constantemente de canal, buscando un programa más interesante; ahora Robert se quedaba mirando fijamente la pantalla, indiferente a lo que dieran. Al final lo había convencido de que fuera a la oficina, pero su secretaria decía que se pasaba las horas a su mesa mirando al vacío.

—¿Se siente infeliz o deprimido? —le preguntó el doctor Strub.

—No —respondió Robert—. Me siento bien.

—¿Puede decirme a qué dedicó el día de ayer?

Robert le describió una jornada viendo la tele.

—¿Sabe? Su esposa me dice que sus empleados están preocupados porque no le ven mucho por la oficina —añadió el doctor.

—Supongo que ahora me interesan más otras cosas —le respondió Robert.

—¿Como qué?

—¡Ah!, pues no sé —contestó Robert, y luego se quedó en silencio mirando la pared.

El doctor Strub le prescribió varios medicamentos —fármacos para combatir los desequilibrios hormonales y los trastornos de atención—, pero ninguno pareció surtir efecto. Las personas que sufren depresión dicen que se sienten infelices y describen pensamientos desesperados. En cambio Robert aseguraba sentirse satisfecho con la vida. Admitía que su cambio de personalidad era extraño, pero no le contrariaba.

El doctor le hizo una resonancia magnética, que le permitió obtener imágenes del interior del cráneo. Muy adentro, cerca del centro de la cabeza, vio una pequeña sombra, lo que indicaba que a causa de un derrame se había acumulado una diminuta cantidad de sangre temporalmente en una parte del cerebro de Robert conocida como cuerpo estriado. Tales lesiones, en casos raros, pueden causar daños cerebrales o cambios de humor. Pero, salvo por la apatía, había poco en el comportamiento de Robert que indicara que sufría una discapacidad neurológica.

Un año después, el doctor Strub envió un artículo a la revista Archives of Neurology.[2] «El cambio de conducta [de Robert] se caracterizaba por la apatía y la falta de motivación —escribía—. Ha renunciado a sus aficiones y no acierta a tomar decisiones oportunas en su trabajo. Sabe qué acciones se requieren en su empresa, pero las aplaza y no se preocupa por los detalles. No hay presencia de depresión.» La causa de tal pasividad —sugería el doctor Strub— era aquel ligero daño en su cerebro que posiblemente había provocado la altitud de Bolivia. Sin embargo, hasta eso resultaba incierto. «Es posible que las hemorragias sean casuales y que la altitud no haya cumplido ningún papel fisiológico.»

Se trataba de un caso interesante, pero en última instancia no concluyente, escribía el doctor Strub.

Durante las dos décadas siguientes aparecieron un montón de estudios más en revistas médicas. Un profesor de sesenta años había experimentado una repentina «pérdida de interés». Había sido un experto en su campo, con una férrea ética del trabajo. De pronto, un día, sencillamente se detuvo. «Es solo que me falta ímpetu, energía —le dijo a su médico—. No tengo vitalidad. He de forzarme para levantarme por las mañanas.»[3]

Una joven de diecinueve años había quedado inconsciente unos momentos debido a una fuga de monóxido de carbono y luego parecía haber perdido toda motivación para realizar las tareas más básicas. Se pasaba el día sentada en la misma postura a menos que se viera obligada a moverse. Sus padres descubrieron que no podían dejarla sola —como escribió un neurólogo— después de «haberla encontrado en la playa, con fuertes quemaduras solares, en el mismo lugar donde se había tendido varias horas antes, bajo una sombrilla: una intensa inercia le había impedido cambiar de postura según la proyección de la sombra conforme el sol había ido moviéndose».

Un policía jubilado empezó a levantarse «tarde por las mañanas, no se lavaba a menos que le instaran a hacerlo, pero obedecía dócilmente en cuanto su esposa se lo pedía. Luego se sentaba en su butaca, de la que no se movía». A un hombre de mediana edad le picó una avispa y, no mucho después, perdió el deseo de relacionarse con su esposa, sus hijos y sus socios.

A finales de la década de los años ochenta, un neurólogo francés de Marsella llamado Michel Habib supo de algunos de esos casos e, intrigado, se puso a buscar en archivos y revistas historias similares. Los estudios que encontró eran raros, pero coherentes: un familiar llevaba a un paciente a que lo examinaran, quejándose de un repentino cambio de conducta y de pasividad. Los doctores no encontrarían nada malo desde una perspectiva médica. Los resultados de los pacientes eran normales cuando se les hacían pruebas para determinar una posible enfermedad mental. Tenían los CI entre medios y altos y parecían físicamente sanos. Ninguno de ellos decía que se sentía deprimido ni se quejaba de su apatía.

Habib empezó a ponerse en contacto con los médicos que habían tratado a aquellos pacientes y les pidió las resonancias magnéticas. Entonces descubrió otra coincidencia: todos los individuos apáticos tenían diminutos puntitos de derrames en su cuerpo estriado, el mismo lugar donde Robert tenía una pequeña sombra.

El cuerpo estriado actúa como una especie de central de envíos del cerebro, retransmitiendo órdenes de áreas como la corteza prefrontal, donde se toman las decisiones, a una parte más antigua de nuestra neurología, los ganglios basales, donde surgen el movimiento y las emociones.[4] Los neurólogos creen que el cuerpo estriado ayuda a traducir las decisiones en acciones y desempeña un importante papel en la regulación de nuestros estados de ánimo.[5] El daño producido por los derrames en el cuerpo estriado de los pacientes apáticos era pequeño; demasiado pequeño —decían algunos de los colegas de Habib— para causar sus cambios de conducta. Sin embargo, aparte de aquellos puntitos, Habib no pudo encontrar nada más que explicara por qué había desaparecido su motivación.[6]

Hace tiempo que los neurólogos se interesan por las lesiones en el cuerpo estriado porque este se halla relacionado con la enfermedad de Parkinson.[7] Pero, mientras que el Parkinson suele causar temblores, pérdida de control físico y depresión, los pacientes que estudió Habib solo parecían perder su ímpetu. «Los parkinsonianos tienen problemas para iniciar el movimiento —me explicó Habib—. Pero los pacientes apáticos no tenían problemas de movimiento. Sencillamente no sentían ningún deseo de moverse.»

La joven de diecinueve años a quien no podían dejar sola en la playa, por ejemplo, era perfectamente capaz de limpiar su habitación, fregar los platos, doblar la ropa limpia y cocinar siguiendo recetas cuando se lo mandaba su madre. Sin embargo, si no se le pedía que ayudara, no se movía en todo el día. Si su madre le preguntaba qué quería para cenar, ella le respondía que le daba igual.

Cuando lo examinaban los médicos, el profesor apático de sesenta años «permanecía inmóvil y mudo durante períodos interminables, sentado ante el examinador, esperando la primera pregunta», escribió Habib. Cuando se le pedía que describiera su trabajo, podía hablar de complicadas ideas y citar artículos de memoria. Luego volvía a sumirse en el silencio hasta que se le formulaba otra pregunta.

Ninguno de los pacientes estudiados por Habib respondía a la medicación y tampoco parecían mejorar con apoyo psicológico. «Los pacientes muestran una indiferencia más o menos absoluta a acontecimientos de la vida que normalmente provocarían una respuesta emocional, positiva o negativa», escribió Habib.

«Era como si la parte de su cerebro donde reside la motivación, donde se almacena el impulso vital, hubiera desaparecido por completo —me comentaba Habib—. No había pensamientos negativos, no había pensamientos positivos. No había pensamientos en absoluto. No es que se hubieran vuelto menos inteligentes o menos conscientes del mundo. Sus antiguas personalidades seguían allí dentro, pero había una total ausencia de brío o de ímpetu. Su motivación se había desvanecido completamente.»

II

La sala donde se realizó el experimento, en la Universidad de Pittsburgh, estaba pintada de un alegre amarillo y había una máquina para hacer resonancias magnéticas, un monitor de ordenador y un investigador sonriente que parecía demasiado joven para tener ya un doctorado. A todos los participantes en el estudio se los conducía a la sala, se les pedía que se quitaran las joyas y dejaran cualquier objeto metálico que llevaran en los bolsillos y luego se los invitaba a tenderse en una camilla de plástico que se deslizaba dentro de la máquina de resonancias.

Una vez tendidos, veían una pantalla de ordenador.[8] El investigador explicaba que iba a aparecer en el monitor un número entre el 1 y el 9. Antes de que apareciera esa cifra, los participantes tenían que adivinar si iba a ser superior o inferior a 5 presionando distintos botones. El investigador añadía que habría varias rondas de adivinación. Explicaba también que el juego no entrañaba habilidad alguna. No se ponía a prueba ninguna aptitud. Y aunque no se lo decía a los participantes, pensaba asimismo que aquel era uno de los juegos más aburridos que existían. De hecho, él lo había diseñado explícitamente de ese modo.

Lo cierto era que al investigador, Mauricio Delgado, no le importaba si los participantes acertaban o no. Al contrario, le interesaba entender qué partes de su cerebro se activaban cuando participaban en un juego enormemente aburrido. Mientras adivinaban los números, la resonancia magnética registraba su actividad cerebral. Delgado quería identificar dónde se originaban las sensaciones neurológicas de excitación y anticipación, esto es, dónde se originaba la motivación. Les decía a los participantes que podían marcharse cuando quisieran; pero sabía, por experiencia, que la gente seguía intentando adivinar los números una y otra vez, en ocasiones durante horas, esperando a ver si se habían equivocado o habían acertado.

Cada participante se tumbaba dentro de la máquina y miraba atentamente la pantalla. Apretaba botones y hacía predicciones. Alguno lo celebraba cuando ganaba o se lamentaba si perdía. Delgado, monitorizando la actividad de sus cerebros, veía que el cuerpo estriado de aquellas personas —su central de envíos— se iluminaba debido a la actividad cada vez que jugaban, independientemente del resultado. Delgado sabía que esa clase de actividad del cuerpo estriado se hallaba asociada a reacciones emocionales, en particular a los sentimientos de expectación y excitación.[9]

Delgado estaba terminando una sesión, cuando un participante le preguntó si podía seguir jugando por su cuenta, en casa.

—No creo que sea posible —le respondió Delgado, explicándole que ese juego solo existía en su ordenador.

Además —añadió, compartiendo su secreto con aquel hombre—, el experimento estaba amañado. Para asegurarse de que el juego era el mismo para todos los participantes, Delgado había programado el ordenador a fin de que todo el mundo ganara la primera ronda, perdiera la segunda, ganara la tercera, perdiera la cuarta, etcétera, siguiendo una pauta predeterminada. El resultado se había preestablecido. Era como apostar con una moneda de dos caras y no de cara y cruz.

—Bueno —respondió el hombre—, no importa. Solo quiero jugar.

«Aquello era extraño —me explicaría Delgado más tarde—. No hay ninguna razón por la que habría de querer seguir jugando sabiendo que estaba amañado. Es decir, ¿qué gracia tiene un juego amañado? Sus decisiones no surten ningún efecto. Pero tardé cinco minutos en convencerle de que en realidad no quería llevarse el juego a casa.»

Durante días, Delgado siguió pensando en aquel hombre. ¿Por qué le había interesado tanto ese juego? En realidad, ¿por qué había entretenido a tantos otros participantes? Los datos del experimento habían ayudado a Delgado a identificar qué partes del cerebro de las personas se activaban en un juego de adivinación, pero los datos no explicaban por qué se sentían motivadas para jugar de entrada.

De modo que, al cabo de unos años, Delgado montó otro experimento. Se reclutó a una nueva serie de participantes. También se trataba de un juego de adivinación, pero esta vez con una diferencia sustancial: la mitad del tiempo se permitía a los participantes tratar de adivinar por sí mismos; el resto era el ordenador el que adivinaba por ellos.[10]

Cuando empezaban a jugar, Delgado observaba la actividad de su cuerpo estriado. En esta ocasión, cuando se permitía a la gente tomar sus propias decisiones, su cerebro se iluminaba exactamente igual que en el experimento anterior. Mostraban los equivalentes neurológicos de la anticipación y la excitación. Pero durante las rondas en que los participantes no tenían ningún control sobre sus apuestas, cuando el ordenador decidía por ellos, su cuerpo estriado básicamente no daba señales. Era como si su cerebro perdiera todo interés en el ejercicio. Había una «vigorosa actividad en el núcleo caudado —escribirían más tarde Delgado y sus colegas— solo cuando a los sujetos» se les permitía tratar de adivinar. «La anticipación de la propia decisión se asociaba a una mayor actividad en las regiones corticoestriadas, en particular el cuerpo estriado ventral, implicadas en los procesos afectivos y motivacionales.»

Es más, cuando Delgado preguntó a los participantes qué les había parecido el juego, le dijeron que disfrutaban mucho más cuando controlaban sus decisiones. Les preocupaba ganar o perder. Si el ordenador era el que mandaba —añadieron—, el experimento se parecía a una tarea escolar. Se aburrían y querían que terminara.

Para Delgado eso no tenía sentido. Las probabilidades de ganar o perder eran exactamente las mismas, con independencia de que fuera el participante o el ordenador el que tuviera el control. Permitir a alguien tratar de adivinar, en lugar de esperar a que un ordenador trate de adivinar por él, no debería suponer ninguna diferencia real en la experiencia del juego. Las reacciones neurológicas de la gente deberían haber sido idénticas en ambos casos. Pero, de algún modo, permitir a la gente tomar decisiones transformaba el juego. En lugar de ser una lata, se convertía en un reto. Los participantes se sentían más motivados a jugar simplemente porque creían que tenían el control.[11]

III

En las últimas décadas, en la medida en que la economía ha cambiado y las grandes empresas que prometían un trabajo para toda la vida han dado paso a los autoempleos y a las denominadas «carreras migratorias», entender la motivación se ha hecho cada vez más importante. En 1980, más del 90 por ciento de la población activa estadounidense dependía de un jefe.[12] Hoy, más de una tercera parte de los estadounidenses que trabajan lo hacen como autónomos, como contratistas o en otras situaciones eventuales.[13] Los trabajadores que han tenido éxito en esta nueva economía son los que saben decidir por sí mismos cómo ocupar el tiempo y distribuir su energía.[14] Entienden cómo establecer objetivos, priorizar tareas y decidir sobre a qué proyectos dedicarse. Según diversos estudios, las personas que saben motivarse a sí mismas ganan más dinero que sus colegas, refieren niveles más altos de felicidad y afirman que se sienten más satisfechos con sus familias, sus empleos y sus vidas.

Los libros de autoayuda y los manuales de liderazgo suelen definir la automotivación como un rasgo estático de nuestra personalidad o el resultado de un cálculo neurológico en el que subconscientemente sopesamos esfuerzos frente a recompensas. Pero los científicos afirman que la motivación es más complicada. Es más bien una habilidad, similar a la lectura o la escritura, que puede aprenderse y perfeccionarse. Los científicos han descubierto que las personas pueden mejorar su motivación si practican de la manera adecuada. El truco —dicen— consiste en comprender que un requisito previo de la motivación es creer que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y nuestro entorno. Para motivarnos, debemos sentir que tenemos el control.

«La necesidad de control es un imperativo biológico»,[15] escribía en 2010 un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia en la revista Trends in Cognitive Sciences. Cuando las personas creen que tienen el control, tienden a esforzarse y exigirse más. Por regla general, son más seguras de sí mismas y les cuesta menos superar los reveses.[16] Las personas que creen que tienen autoridad sobre sí mismas a menudo viven más que sus coetáneas.[17] Este instinto de control es tan crucial en el modo como se desarrolla nuestro cerebro que los niños, una vez que aprenden a alimentarse, se resisten a los intentos de control de los adultos a pesar de que probablemente la sumisión les garantice la comida en la boca.[18]

Una forma de demostrarnos que tenemos el control es tomando decisiones. «Cada decisión —por pequeña que sea— refuerza la percepción de control y autoeficacia», escribían los investigadores de Columbia. Incluso cuando tomar una decisión no reporta beneficio alguno, seguimos queriendo la libertad de elegir.[19] «Los animales y los humanos muestran una preferencia por decidir antes que por no decidir, incluso cuando esa decisión no confiere ninguna recompensa adicional», señalaba Delgado en un trabajo publicado en la revista Psychological Science en 2011.[20]

A partir de estas ideas ha surgido una teoría de la motivación: el primer paso para generar empuje es dar a la gente la oportunidad de tomar decisiones que le confieran una sensación de autonomía y autodeterminación.[21] En los experimentos, las personas se sienten más motivadas a realizar tareas difíciles cuando dichas tareas se presentan como decisiones antes que como órdenes. Esa es una de las razones por las que, por ejemplo, nuestro proveedor de televisión por internet nos hace tantas preguntas cuando nos damos de alta en el servicio. Si nos preguntan si preferimos un extracto en formato digital a una factura detallada, o el «paquete ultra» a la «selección platino», o HBO a Showtime, probablemente nos sentiremos más motivados a pagar la factura mensual. Si experimentamos cierto control, estaremos más dispuestos a seguir el juego.

«Es como cuando está atrapado en un atasco en la autopista y ve que se acerca una salida, y quiere cogerla aunque sepa que probablemente tardará más en llegar a casa, ¿no? —me decía Delgado—. Eso es porque nuestro cerebro se excita ante la posibilidad de tomar el control. No llegarás antes a casa, pero te sientes mejor porque crees que estás al mando.»

Esta es una provechosa lección para cualquiera que espere motivarse a sí mismo o motivar a otros, pues sugiere un método fácil para activar la voluntad de actuar: encontrar una opción, casi cualquier opción, que nos permita ejercer el control. Si estás luchando por contestar una tediosa retahíla de correos electrónicos, opta por contestar a uno de la parte central de la bandeja de entrada. Si estás intentando redactar un escrito, escribe primero la conclusión, o empieza haciendo los gráficos, o la parte que te parezca más interesante. Para encontrar la motivación necesaria a la hora de enfrentarte a un empleado desagradable, escoge el lugar donde se hará la reunión. Para realizar la siguiente llamada comercial, decide qué pregunta formularás primero.

La motivación se activa tomando decisiones que nos demuestran que tenemos el control. La opción concreta que escojamos importa menos que la afirmación de control. Es esta sensación de autodeterminación la que nos estimula. De ahí que los participantes en los experimentos de Delgado estuvieran dispuestos a jugar una y otra vez si sentían que estaban al mando.

Eso no equivale a decir que, en consecuencia, la motivación resulte siempre fácil. En realidad, a veces no basta el simple hecho de tomar una decisión. En ocasiones, para motivarnos de verdad, necesitamos algo más.

IV

Cuando Eric Quintanilla estampó su firma en el formulario que lo convertía oficialmente en marine estadounidense, el reclutador le estrechó la mano, le miró a los ojos y le dijo que había tomado la decisión correcta.

—Es la única que podía tomar en mi caso, señor —respondió Quintanilla.

Había querido que sus palabras transmitieran valor y seguridad, pero le tembló la voz y tenía la mano tan sudada que luego ambos hubieron de secarse las palmas en los pantalones.

Quintanilla ya había cumplido los veintitrés años. Cinco años antes se había graduado en el instituto en una pequeña población a una hora al sur de Chicago. Había pensado ir a la universidad, pero no sabía qué estudiar, no tenía claro qué quería hacer después; para ser sinceros, no estaba seguro de demasiadas cosas. De modo que se matriculó en un colegio universitario local y se sacó una licenciatura en estudios generales, esperando que le sirviera para encontrar trabajo en una tienda de móviles de un centro comercial. «Rellené, no sé, como diez solicitudes —explicaba Quintanilla—. Pero nunca me contestó nadie.»

Encontró un trabajo a tiempo parcial en una tienda de hobbies y de vez en cuando conducía un camión de hielo cuando el chófer titular estaba enfermo o de vacaciones. Por las noches jugaba al videojuego World of Warcraft. No era así como había imaginado su vida. Estaba preparado para algo mejor. Decidió proponer matrimonio a la chica con quien salía desde el instituto. La boda fue estupenda. Pero después todavía seguía en el mismo sitio. Y entonces su esposa se quedó embarazada. Él probó una vez más con las tiendas de móviles y consiguió una entrevista. La noche antes de la cita estuvo ensayando con su esposa.

—Cariño —le dijo ella—, tienes que darles una razón para que te contraten. Diles simplemente que la idea de trabajar con ellos te entusiasma.

Al día siguiente, cuando el encargado de la tienda le preguntó por qué quería vender teléfonos móviles de aquella operadora, T-Mobile, Quintanilla se quedó bloqueado.

—No lo sé —respondió.

Y era verdad. No tenía ni idea.

Al cabo de unas semanas Quintanilla fue a una fiesta y se encontró con uno de sus antiguos compañeros de clase, que acababa de regresar a casa después de una instrucción militar básica, con nueve kilos de menos, abultados músculos y una recién descubierta sensación de confianza en sí mismo. Contaba chistes e intentaba ligar con las chicas. A la mañana siguiente, Quintanilla le dijo a su mujer que a lo mejor consideraba la posibilidad de alistarse en los marines. A ella no le gustó la idea, y a su madre tampoco, pero a él no se le ocurría ninguna otra cosa que hacer. Una noche se sentó a la mesa de la cocina, trazó una línea vertical en el centro de una hoja de papel, escribió «Cuerpo de Marines» en el lado izquierdo e intentó llenar el derecho con otras opciones. Lo único que se le ocurrió fue: «Que me asciendan en la tienda de hobbies».

Cinco meses después llegaba al Centro de Reclutas del Cuerpo de Marines de San Diego en plena noche, se metía arrastrando los pies en una habitación junto con otros ochenta jóvenes, le afeitaban la cabeza, comprobaban su grupo sanguíneo, reemplazaban su ropa por un traje de faena y empezaba una nueva vida.[22]

El campamento de reclutas de trece semanas de duración al que fue a parar Quintanilla en 2010 era un experimento relativamente nuevo en los doscientos treinta y cinco años que llevaba el Cuerpo de Marines tratando de crear al marine perfecto. Durante la mayor parte de su historia, el programa de instrucción de los marines se había centrado en moldear a adolescentes pendencieros hasta convertirlos en soldados disciplinados. Pero quince años antes de que Quintanilla se alistara, un general de cincuenta y tres años llamado Charles C. Krulak había sido ascendido a comandante, el rango más alto entre los marines. Krulak creía que la instrucción básica necesitaba un cambio. «Veíamos a aspirantes mucho más débiles —me explicó—. Muchos de esos chicos no solo necesitaban disciplina; necesitaban una reforma mental. Nunca habían formado parte de un equipo deportivo, nunca habían tenido un verdadero empleo, nunca habían hecho nada. Ni siquiera usaban el léxico de la ambición. Habían seguido instrucciones toda su vida.»[23]

Eso era un problema, porque el Cuerpo de Marines necesitaba de manera creciente tropas capaces de tomar decisiones independientes. Como a ellos les gusta decir, los marines son diferentes de los soldados y los marineros. «Somos los primeros en llegar y los últimos en marcharnos —afirmaba Krulak—. Necesitamos personas con suma iniciativa.» En el mundo de hoy, eso significa que requieren hombres y mujeres capaces de luchar en sitios como Somalia y Bagdad, donde las reglas y tácticas cambian de manera impredecible y con frecuencia los marines tienen que decidir —por sí solos y en tiempo real— la mejor línea de acción.[24]

«Empecé a hablar con psicólogos y psiquiatras, tratando de ­determinar cómo podíamos enseñar a esos reclutas a pensar por sí mismos —explicaba Krulak—. Estaban llegándonos muy buenos reclutas, pero se hallaban desorientados y les faltaba empuje. Lo único que sabían hacer era lo imprescindible. Era como trabajar con un montón de blandengues. Los marines no pueden ser blandengues.»

Krulak, que empezó a leer estudios para enseñar motivación, se sintió especialmente intrigado por una investigación, realizada por el Cuerpo de Marines años antes, en la que se mostraba que los mejores marines eran los que poseían un fuerte «locus de control interno», una creencia que podía influir en su destino a través de las decisiones que tomaban.

El denominado «locus de control» ha sido un importante tema de estudio en psicología desde la década de los años cincuenta.[25] Los investigadores han descubierto que las personas con un locus de control interno tienden a elogiarse o a culparse por sus éxitos o fracasos, en lugar de atribuir la responsabilidad a cosas que escapan a su influencia. Un estudiante con un fuerte locus de control interno, por ejemplo, atribuirá las buenas notas a su esfuerzo, antes que al hecho natural de tener «coco». Un vendedor con un locus de control interno culpará de una venta perdida a su falta de garra, antes que a la mala suerte.

«Se ha vinculado el locus de control interno con el éxito académico, con una mayor motivación y con la madurez social, a menores incidencias de estrés y depresión, y a una vida más larga»,[26] escribió en 2012 un equipo de psicólogos en la revista Problems and Perspectives in Management. Las personas con un locus de control interno tienden a ganar más dinero, tener más amigos y permanecer más tiempo casadas, y afirman gozar de mayor éxito y satisfacción profesional.

Por el contrario, tener un locus de control externo —creer que nuestra vida se ve influida principalmente por acontecimientos que escapan a nuestro control— «se correlaciona con niveles más altos de estrés, [a menudo] porque el individuo percibe que la situa­ción está más allá de su capacidad de afrontarla», escribía el mencio­nado equipo de psicólogos.

Diversos estudios muestran que se puede influir en el locus de control de alguien mediante el entrenamiento y la retroalimentación. Un experimento realizado en 1998, por ejemplo, presentaba a 128 estudiantes de unos diez años una serie de difíciles rompecabezas.[27] Después se le decía a cada uno de ellos que lo había hecho muy bien. A la mitad se les decía asimismo: «Debes de haber trabajado duro para resolver estos problemas». Se ha comprobado que decir a unos estudiantes de diez años que han trabajado duro activa su locus de control interno, porque trabajar duro es algo que nosotros decidimos hacer. Elogiar a los estudiantes por trabajar duro refuerza su creencia en que tienen el control de sí mismos y su entorno.

A la otra mitad de los estudiantes también se les informó de que lo habían hecho bien y luego se les dijo: «Debes de ser realmente inteligente para resolver estos problemas». Elogiar a los estudiantes por su inteligencia activa el locus de control externo. La mayoría de los estudiantes de diez años no creen que puedan escoger cuán inteligentes son. En general, los niños pequeños piensan que la inteligencia es una capacidad innata, de modo que decirles que son inteligentes refuerza su creencia en que el éxito o el fracaso se basan en factores que escapan a su control.

Luego se invitó a todos los estudiantes a trabajar en otros tres rompecabezas de dificultad variable.

A los estudiantes a quienes se había elogiado por su inteligencia —aquellos a los que se había instado a pensar en términos de cosas en las que no podían influir— tenían muchas más probabilidades de centrarse en los rompecabezas más fáciles en la segunda ronda de juego, pese a haber sido elogiados por ser inteligentes. Estaban menos motivados para esforzarse. Más tarde confesaron que el experimento no había sido demasiado divertido.

En cambio, a los estudiantes a quienes se había elogiado por trabajar duro —aquellos a los que se había alentado a enmarcar la experiencia en términos de autodeterminación— fueron directamente a los rompecabezas difíciles. Trabajaron más tiempo y lo hicieron mejor. Después dijeron que se lo habían pasado muy bien.

«El locus de control interno es una habilidad aprendida —me explicaba Carol Dweck, la psicóloga de Stanford que ayudó a realizar el estudio—.[28] La mayoría de nosotros la aprendemos muy pronto. Pero el sentimiento de autodeterminación de algunas personas se ve reprimido por el modo como se las educa, o por las experiencias vividas, y olvidan cuánta influencia pueden ejercer en su propia vida.

»Es entonces cuando el entrenamiento resulta útil, porque si pones a las personas en situaciones donde ejercer la sensación de control, donde se despierte de nuevo ese locus de control interno, podrán empezar a crear hábitos que les hagan creer que están al mando de su propia vida, y cuanto más sientan eso, más control tendrán realmente de sí mismas.»[29]

Para Krulak, este tipo de estudios parecían dar en la clave de cómo enseñar motivación a los reclutas. Si lograba rediseñar la instrucción básica de modo que forzara a estos a tomar el control de sus propias decisiones, ese impulso —esperaba— podría hacerse más automático. «Hoy lo llamamos enseñar “tendencia a la acción” —me explicaba Krulak—. La idea es que, una vez que los reclutas han tomado el control de unas cuantas situaciones, empiezan a aprender lo bien que sienta.

»Nunca le decimos a nadie que es un líder nato. “Nato” significa que escapa a tu control —añadía—. En cambio, les enseñamos que el liderazgo se aprende, que es producto del esfuerzo. Llevamos a los reclutas a experimentar esa emoción de tomar el control, de sentir el subidón de estar al mando. Una vez que los hacemos adictos, se enganchan a eso.»

Para Quintanilla, ese seminario empezó en cuanto llegó. Al principio hubo largos días de marchas forzadas, interminables abdominales y flexiones y aburridas prácticas de fusil. Los instructores le gritaban sin cesar («Tenemos una reputación que mantener», me decía Krulak). Pero, junto con esos ejercicios, Quintanilla también afrontó una constante serie de situaciones que lo obligaban a tomar decisiones y asumir el control.

Así, por ejemplo, en la cuarta semana de instrucción se ordenó al pelotón de Quintanilla que limpiara el comedor. Los reclutas no tenían ni idea de cómo hacerlo. No sabían d ...