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PLUNA, EL RIESGO DE VOLAR ALTO

Sergio Antonio Herrera

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Fragmento

INTRODUCCIÓN

Uruguay es un país que, por su ubicación geográfica, se puede decir que está “alejado del mundo” y atrapado entre dos gigantes como Argentina y Brasil, lo que lo hace, en una serie de aspectos, dependiente.

A esa definición no escapa la actividad aerocomercial. Por ende, el cierre definitivo de operaciones decretado por el gobierno de José Mujica, el 5 de julio de 2012, de la aerolínea de bandera Pluna –con más de 75 años de historia–, ha significado un impacto tremendo para varios sectores de este pequeño país sudamericano, como el comercio, la industria, la cultura, y en especial para el turismo y la economía en general.

El mercado uruguayo, de poco más de tres millones de habitantes, tiene la posibilidad de multiplicarse por más de ochenta para aquellos actores que lean que está inserto en el Cono Sur sudamericano, en una región donde las distancias en algunos casos son enormes y la aviación comercial pasa a ser casi imprescindible.

La importancia de esta actividad y su influencia en los sectores señalados fue históricamente ignorada por los gobiernos uruguayos, los que fueron incapaces de generar políticas de Estado, haciendo que el desarrollo de la aviación comercial en Uruguay se diese de una manera imprevisible, reactiva a los hechos y no como parte de una estrategia estatal.

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En ese contexto, desde fines de 1951 –fecha en que terminó la aventura de sus fundadores, los hermanos Márquez Vaeza– hasta 1995, momento de la asociación con Varig, Pluna funcionó como un Ente Autónomo dependiente del Poder Ejecutivo, por tanto como empresa estatal, con directores que generalmente no tenían la menor idea acerca de la aeronáutica civil.

Quedó demostrado fehacientemente, después del 5 de julio de 2012, que para el mundo inversor, para los empresarios de “las grandes ligas”, ni Pluna ni el mercado uruguayo de la aviación son atractivos, pero lo mismo ha ocurrido durante toda la historia, en la que nunca nadie había llegado ni siquiera a intentar invertir en ellos.

Al considerar el recurrente agujero negro en que se había convertido Pluna para la economía uruguaya, el primero que aceptó convertirla en sociedad de economía mixta y asociarla con un privado fue el presidente blanco Luis Alberto Lacalle, acuerdo que cristalizó en 1995, ya en el gobierno del colorado Julio María Sanguinetti.

Los primeros dos millones de dólares que ingresaron a Pluna en la historia provenientes de otras arcas que no fueran las estatales fueron los que aportó Varig en ese 1995, por lo cual accedió al 49% del paquete accionario, y en acuerdo con los hermanos Santiago y Víctor Hugo Mesa, poseedores del 2%, Varig tuvo la posibilidad de obtener la mayoría del 51%. A su vez, este porcentaje de los Mesa, sumado al del Estado uruguayo y uno ínfimo de los trabajadores, conformaba, también ingeniosamente, la mayoría exigida por las leyes uruguayas en manos de accionistas nacionales.

Si bien hay acuerdo en reconocer a Thomas Cook como el gran iniciador de la actividad en el siglo XIX, el turismo en todo el planeta empezó a considerarse como industria o una actividad económica digna de estudio a mediados del siglo XX y tuvo sus inicios, como mucho de la historia mundial, en el eje Europa-Norteamérica.

En Uruguay existía la Comisión Nacional de Turismo desde 1933, dependiente en primera instancia del Ministerio de Industria y luego del de Relaciones Exteriores, hasta la creación de la Dirección Nacional de Turismo en 1967, dentro del Ministerio de Transporte, Comunicaciones y Turismo. Esta Dirección pasó, en 1974, al Ministerio de Industria y Energía y finalmente al Ministerio de Turismo, creado en 1986, fusionado en 2005 con el de Deporte, en la actualidad Ministerio de Turismo y Deporte.

Pero a fines de la primera mitad de ese siglo XX, tan vital para la historia de la humanidad, hubo un uruguayo insigne, quizá el más fiel prototipo del agente de viajes vernáculo, fundador, entre otras, de AUDAVI (Asociación Uruguaya de Agencias de Viajes) en lo local y de ICCA (International Congress and Convention Association) en lo internacional, la máxima entidad mundial que rige el turismo de reuniones (presidida hoy día por otro uruguayo notable como Arnaldo Nardone).

Ese recordado personaje fue Herbert Buencristiano, primero de los cuatro presidentes uruguayos que tuvo COTAL, la Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina. Fue el pionero en traer turistas norteamericanos y cruceros a Uruguay. Se ocupó, desde el punto de vista organizativo, del viaje de la delegación Campeona del Mundo en Maracaná en 1950 y de organizarle los periplos al Peñarol más viajero de la historia, el de los años sesenta. Cada vez que le decían que debido a sus logros debería ser el ministro de Turismo de Uruguay, Buencristiano respondía, convencido: “Nada de eso, a mí dame Pluna, esa es la verdadera herramienta para promover a Uruguay como destino turístico”.

A fines de 2013, en entrevista concedida a CNN en español, Enrique Cueto, director ejecutivo de LAN, dijo que los gobiernos todavía no se han dado cuenta de la importancia de la aviación comercial y que el transporte aéreo no es un consumo de lujo, sino una necesidad.

Agregó que Internet comunica al mundo virtualmente y las líneas aéreas lo hacen físicamente y que cuando los gobiernos aplican impuestos a la actividad, los que a la larga se trasladan a las empresas y por ende a los precios de los pasajes, es como si esos impuestos se aplicasen a algunos de los servicios que presta Internet.

Remató la idea poniendo el ejemplo del crecimiento de Panamá como país, que estuvo ligado directamente al apoyo brindado a Copa Airlines. La aerolínea nacional panameña se desarrolló y el país creció vertiginosamente en todo.

Esta reflexión de Cueto nos hace ver que si bien Panamá tiene unos pocos habitantes más que Uruguay y su territorio abarca menos del 45% del de la República Oriental, sin embargo desde Tocumen está conectado con la mayoría de las principales ciudades americanas, con varios vuelos diarios.

Precedida únicamente por el Canal, Copa Airlines es la segunda empresa de Panamá y representa el 4% del PBI de su país, similar porcentaje al que se dice que impacta toda la actividad turística uruguaya en el Producto Bruto Interno de este país.

Hacemos especial hincapié en comparar las realidades de Panamá y Uruguay porque históricamente, en este país sudamericano, no solo la clase política sino también la opinión pública pensaron y se expresaron en contra de la existencia de Pluna porque “los gastos que origina son un agujero negro y un país de tres millones de habitantes no puede darse el lujo de sostener una línea aérea para que viaje el 2 o el 3% de su población. Los pobres financiamos a Pluna para que viajen los ricos”: palabras más, palabras menos que se han repetido a lo largo de la historia reciente.

Dicen quienes vivieron de cerca la realidad de las dos últimas décadas de la ahora exaerolínea de bandera uruguaya que la empresa estuvo al menos tres veces técnicamente quebrada, antes de cesar definitivamente sus actividades en julio de 2012.

El propósito de este libro es relatar la historia de los últimos cinco años de Pluna, empresa fundada en 1936 y que durante más de 75 años ostentó la distinguida y extraña condición de bandera blanca, que indica cero accidente.

El quinquenio 2007-2012 ha tenido como principal protagonista, con relación a Pluna, a Matías Campiani, su director ejecutivo durante casi todo ese lapso, figura acerca de la cual se da una extraña situación que hasta podría ser un gran contrasentido: no queda nadie en Uruguay que no sepa quién es Matías Campiani y, a la vez, hay muy pocos en Uruguay que saben quién es Matías Campiani y qué hizo durante el mencionado período.

Hacia él apunta también este trabajo, ya que poco se conoce públicamente de su historia personal, de su familia, de sus amigos, y seguramente pocos sepan que, siendo uno de los herederos directos de una fortuna familiar por encima de la media, al poco tiempo de obtener su título universitario en Buenos Aires, prefirió salir al mundo a forjar su propio camino como emprendedor y de esa forma fue que un día decidió regresar a Uruguay, en 2005, al mismo país que tantos gratos recuerdos le había dejado durante su infancia y adolescencia.

Al poner el foco en la gestión de este argentino que llegó entonces a Uruguay por primera vez en carácter de empresario en 2005, para hacerse cargo de la empresa láctea Parmalat, la obra pretende mostrar también el contexto anterior a la Pluna de Campiani, el de aquella aerolínea de bandera con la que se encontraron los tres argentinos integrantes de LeadGate: el protagonista de esta historia y sus dos socios y amigos, Arturo Álvarez Demalde y Sebastián Hirsch.

Más allá de opiniones favorables o contrarias a sus personalidades y al resultado económico-financiero de la gestión de los integrantes de LeadGate, a cargo de Pluna desde el 1.º de julio de 2007 hasta el 15 de junio de 2012, pocos dudan en Uruguay de que ese fue el período en toda la historia de la compañía en el que alcanzó la mayor muestra de identidad corporativa, la más amplia y más moderna flota de aviones, la más extensa malla de vuelos a más destinos y el mayor crecimiento.

Los directores ejecutivos que trascienden siempre tienen claro que deben tener consigo esos complementos vitales que generalmente son sus socios y el caso de Campiani no fue la excepción. Si bien de los tres integrantes de LeadGate él ha sido el protagonista, el andamiaje total de la empresa tuvo bien distribuidas las funciones en tercios y el rápido desarrollo obtenido fue basado en una gran dedicación, por ejemplo de Sebastián Hirsch en el armado de la muy compleja ingeniería económico-financiera.

Estas empresas –con sucursales en varios países, con canales de ventas multiplicados por el mundo entero y un servicio operativo tan complejo como el de la aviación, que demanda insumos variados, sofisticados y en muchos casos de gran singularidad– requieren dedicación a tiempo completo y profesionalismo en la materia al más alto nivel.

Por su parte, Arturo Álvarez Demalde se ponía al frente de lo que podría denominarse el área de transformación de la empresa, por donde pasaron temas tan complejos como operaciones, mantenimiento, personal de vuelo y demás.

Lo primero a encarar fue el cambio cultural del funcionariado, el reciclaje de los modos operativos, transformándolos de los de una organización muy elemental a una de última generación, con la más moderna tecnología y siguiendo protocolos de escala mundial.

Los últimos cinco años de Pluna mostraron a una empresa que por primera vez tuvo una flota real y homogénea; una aerolínea que con el objetivo de ser la más apreciada y próspera de la región multiplicó su malla de vuelos, triplicó el número de pasajeros, alcanzó la certificación en seguridad con los más exigentes protocolos internacionales, estableció convenios con las más importantes aerolíneas extranjeras y fue reconocida y premiada en el exterior, como reveló, por ejemplo, la página de la ANAC, Agencia Nacional de Aviación Civil de Brasil. En efecto, después de una compulsa efectuada a usuarios brasileños, Pluna fue elegida como la mejor compañía sudamericana y la séptima a nivel mundial.

A mediados de noviembre de 2012, a más de cuatro meses del cierre definitivo de la empresa, el ranking 2012 de la consultora especializada Skytrax colocó a Pluna en el lugar número 8 entre las 10 mejores compañías aéreas de Sudamérica y segunda entre las regionales.

Puede decirse que, por su liderazgo, Campiani fue el gran revolucionario en la historia de la aviación comercial en Uruguay y ello fue reconocido internacionalmente cuando fue galardonado con el prestigioso Premio Federico Bloch 2010, en el Foro Anual de Líderes de ALTA, la Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo. Este premio se otorga al líder de la aviación latinoamericana y del Caribe que mejor represente el liderazgo, coraje, personalidad y sueños del visionario fallecido director ejecutivo de TACA, Federico Bloch.

El Premio Federico Bloch es dirigido por la firma de consultoría líder en la búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart y el ganador es escogido mediante votación de un panel independiente compuesto por cinco jueces. Este seleccionó a Campiani por: “haber llevado una transformación total y fundamental de Pluna, convirtiéndola en un transportador regional lucrativo y eficiente, satisfaciendo la necesidad del mercado de ofrecer un producto diferenciado. Campiani no solo dirigió la compañía durante la crisis mundial y regional a lo largo de 2009-2010, sino que también impulsó la transformación a una velocidad impresionante, completando efectivamente la restructuración en menos de 30 meses. Campiani posicionó a Pluna para ingresar a una etapa de crecimiento productivo, permitiéndole beneficiarse de una oportunidad única en el mercado de servicio aéreo regional”.

Los ganadores anteriores de este prestigioso premio eran hasta ese momento Enrique Beltranena, Pedro Heilbron, Bobby Booth, Mauricio Botelho, Constantino de Oliveira Jr. y Enrique Cueto.

En el núcleo de actores de primera línea en esta historia que contamos hay un eje por el que transcurre la gestión de Campiani, que pasa por los dos ministros del primer gobierno del Frente Amplio involucrados (el de Economía y Finanzas, actual vicepresidente, Danilo Astori, y el de Transporte y Obras Públicas, Víctor Rossi); por el experto en finanzas holandés Paul Elberse y sus socios de Ficus Capital; dos de los ministros del segundo gobierno del Frente Amplio (el de Economía y Finanzas, Fernando Lorenzo, y el de Transporte y Obras Públicas, Enrique Pintado); también por el presidente de Ancap, Raúl Sendic; el empresario argentino Juan Carlos López Mena y el senador del Partido Nacional, Carlos Moreira. Pero muy especialmente, en lo más alto de ese eje, está el mismísimo senador, luego ministro de Ganadería y Agricultura y actual presidente de la República, José Mujica.

Merced a la delgada línea que separa el éxito del fracaso en la aviación comercial, la conducción de Campiani y sus socios no pudo evitar que la compañía, luego de algunos eventos exógenos pero también por algunas malas decisiones propias, quedase expuesta a una difícil situación económico-financiera de la cual, de haber mediado el diálogo imprescindible, seguramente podría haber salido.

Sin embargo, esa aerolínea, por decisión del gobierno uruguayo presidido por José Mujica, en primera instancia se deshizo de sus socios privados, el 15 de junio de 2012, y en menos de tres semanas, cesó sus actividades, el 5 de julio de 2012.

Pluna, el riesgo de volar alto pretende ser un documento que contenga la historia más fidedigna de los últimos cinco años de vida de la emblemática aerolínea uruguaya desaparecida, ya que más allá de evaluaciones positivas o negativas, es innegable que este período debe ser tenido en cuenta como la gran lección que en Uruguay todos debemos aprender.

En 1965 comencé a trabajar como cadete en una agencia de viajes. En esas épocas era aún incipiente la aviación comercial en Uruguay y predominaba notoriamente el transporte transatlántico en barco. Las agencias de viajes realizaban las reservas de asientos en cada vuelo por teléfono y emitían los pasajes manualmente, los que luego rendían quincenalmente con el pago correspondiente; cada venta debía ser notificada a la sección Reservas de la aerolínea y ello se hacía físicamente con el envío de datos del pasajero y número de tique. Me encargaba de llevar esa ficha a las oficinas de Pluna de Colonia y Agraciada (hoy avenida del Libertador), donde era recibida y colocada en un mueble de madera, con un espacio destinado a cada vuelo, que en la jerga se conocía como “palomar”.

Fui agente de viajes, pasando por todos y cada uno de los escalones de la actividad, también operador mayorista y, en breve pasaje, empleado de la sección Reservas de Austral Líneas Aéreas. En 1986, decidí dedicarme al periodismo especializado, en productos gráficos propios y en coproducciones con los principales periódicos nacionales y emisoras AM y FM, hasta fundar, en agosto de 2006, el Portal del Uruguay (PDU), que en febrero de 2010 dio paso al Portal de América (PDA), sitio actualmente considerado el referente periodístico del turismo y la aviación comercial en Uruguay.

Desde el inicio del portal online, me propuse seguir paso a paso la marcha de Pluna y en eso estaba cuando se produjo la irrupción de LeadGate en la historia de la emblemática aerolínea de bandera oriental. Siempre asumiendo una posición crítica –como se puede comprobar repasando los archivos del PDU y del PDA–, resulté ser casi el único defensor del nuevo modelo de la compañía y ello permitió que mi relación personal con los nuevos actores me diese la posibilidad de acceder a la historia desde adentro y, a la vez, conocer como pocos en Uruguay a Matías Campiani, el director ejecutivo de Pluna entre el 1 de julio de 2007 y el 15 de junio de 2012.

Previamente al alejamiento de Campiani de la conducción de la compañía, comencé a entrevistarlo con el objetivo de contar la historia de la Pluna de LeadGate. Luego del cierre de la compañía, en julio de 2012, Campiani aceptó mi propuesta y expresó, en acuerdo verbal, su disposición a colaborar para este libro, poniendo como única condición que la publicación no saliera hasta la finalización del juicio penal que estaba enfrentando por denuncia de vaciamiento interpuesta por los senadores del Partido Nacional, liderados por Carlos Moreira, y la denuncia por estafa con emisión de cheques sin fondo presentada por el expresidente de la petrolera que proveía de combustible a Pluna, la empresa estatal Ancap.

Hasta fines de 2013 me encontré con Campiani, en reiteradas oportunidades, la mayoría de ellas en su residencia de la calle Melitón González, alguna vez en el Lawn Tennis de Carrasco, e incluso una vez en Miami, donde compartimos una cena en un restaurante del área de Brickell.

La comunicación continuó por teléfono y vía correo electrónico hasta que, a fines de diciembre de 2013, se decretó el procesamiento con prisión de los tres socios de LeadGate.

El último contacto personal que mantuve con Campiani se dio el 5 de enero de 2014 en la cárcel de Campanero, en las afueras de la ciudad de Minas, departamento de Lavalleja, episodio que fue contado al día siguiente en el PDA, con el título “Campiani: de VIP en Punta a PPL en Campanero”.

Ese relato en el que se destacaba, entre otros aspectos, que Campiani enseñaba yoga a sus compañeros de prisión, fue reproducido por casi todos los medios nacionales. Esto no fue bien visto en el entorno de Campiani y provocó la interrupción de toda comunicación.

Decidí continuar con el libro, que por entonces ya estaba finalizando.

SERGIO ANTONIO HERRERA

Abril de 2014

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LOS OPUESTOS

En aquella mañana de 16 de febrero de 1974, un niño flaco, inquieto y curioso correteaba por las blancas arenas de la playa Brava de Punta del Este. Había nacido en Buenos Aires hacía exactamente siete años. Ese era el primero de muchos veranos en familia en Uruguay. Esa noche el festejo de su cumpleaños sería con una cena en el Bungalow Suizo del principal balneario esteño.

El anterior lo había celebrado también en familia pero en los Estados Unidos, en el estado de Connecticut, adonde se habían trasladado porque la compañía en la que trabajaba su padre allí lo había enviado en 1972.

Ese niño era Matías Javier Campiani Moché, el hijo mayor de Matías Eduardo Campiani y de María Susana (Maureen) Moché, quienes habían arribado de regreso al Río de la Plata a fines de 1973 con sus hijos; además de Matías, Patricio, Marcos, María Lorena y Mariana (Maia), esta última con apenas siete meses.

Su padre, Eduardo, con 33 años, accedía en ese retorno a la presidencia de Xerox Argentina. Maureen era una de las seis hijas de José Moché, un griego que llegó a la Argentina junto con su familia escapando a la invasión turca con solamente 4 años; empezó siendo operario en los frigoríficos manejados por británicos, aprendió el idioma inglés de modo autodidacta consultando el diccionario y fundó CEPA, Compañía Elaboradora de Productos Animales, empresa que en la rama frigorífica exportadora se convertiría en líder del mercado argentino, uno de los más importantes a nivel mundial.

Matías hizo primaria y secundaria en el Saint Andrew’s Scots School de Olivos. En febrero de 1991 obtuvo la Licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Católica de Buenos Aires y ese mismo año, en agosto, ingresó al programa de MBA de Carnegie Mellon University, en Pittsburgh, PA, donde se especializó en Entrepreneurship (Emprendimientos) y Finanzas.

Cuando Campiani vino por primera vez a Uruguay, hacía ya un buen tiempo que José Mujica Cordano, por entonces guerrillero tupamaro, estaba preso.

José Pepe Mujica había nacido el 20 de mayo de 1935 en el barrio Paso de la Arena, del departamento de Montevideo, hijo de Demetrio Mujica Terra y Lucy Cordano. En las tierras de su abuelo paterno se preparaba a los soldados para resistir los levantamientos contra el caudillo Aparicio Saravia. Por su parte, su abuelo materno era seguidor del Partido Nacional.

La madre de Pepe era oriunda de Carmelo, en el departamento de Colonia. El padre de Pepe era un pequeño estanciero que quebró poco antes de su muerte, ocurrida en 1943, cuando el hijo tenía ocho años.

El niño y luego el joven cursó sus estudios primarios y secundarios en la escuela y el liceo públicos del barrio donde nació. Terminado el ciclo básico, ingresó a preparatorios de Derecho en el Instituto Alfredo Vásquez Acevedo, ciclo que no llegó a terminar. A la edad de 13 años, y hasta los 17, practicó ciclismo corriendo en representación de varios clubes y en todas las categorías.

En los años sesenta se integró al Movimiento de Liberación Nacional-Tupamaros. Como miembro de esa organización, Mujica participó en operativos guerrilleros, mientras paralelamente trabajaba en su chacra, hasta que, requerido por la policía, pasó a la clandestinidad.

Durante el gobierno de Jorge Pacheco Areco (1967-1971), la violencia fue en aumento. El Poder Ejecutivo utilizó reiteradamente el instituto constitucional de las medidas prontas de seguridad para hacer frente a la guerrilla, así como a la creciente oposición de sindicatos y gremios enfrentados a sus políticas económicas.

En un sorpresivo incidente con la policía, Mujica fue herido de seis balazos. Fue apresado cuatro veces y en dos oportunidades se fugó de la cárcel de Punta Carretas.

En total, Mujica pasó casi 15 años de su vida en prisión. Su último período de detención duró trece años, entre 1972 y 1985, siendo particularmente duro. Fue uno de los dirigentes tupamaros que la dictadura cívico-militar tomó como rehenes, lo que significaba que serían ejecutados en caso de que su organización volviera a las acciones armadas.

En esa situación, marcada por el aislamiento y las duras condiciones de detención, Mujica permaneció once años. Estuvo en el penal de Libertad, entre otros con Raúl Sendic, el líder histórico del MLN, padre del expresidente de Ancap del mismo nombre. En el penal de Libertad y en cuarteles de diferentes puntos del país estuvo detenido Mujica junto con el Ñato Eleuterio Fernández Huidobro, actual ministro de Defensa Nacional, y con Mauricio Rosencof, escritor, exdirector de Cultura de Montevideo. Rosencof y Fernández Huidobro se comunicaban entre sí en un sistema morse adaptado por ellos, sin embargo Mujica no podía participar de estos “diálogos” de golpecitos en la pared porque siempre lo mantenían aún más aislado, lo que llegó a afectar seriamente su salud psíquica.

En 2005, hacía poco tiempo que Campiani era uno de los nuevos dueños de Parmalat, empresa láctea a la que tomaron con un pasivo superior a los 30 millones de dólares, diseminado en buena parte del sistema bancario uruguayo, y lograron reciclar y vender a un importante grupo de la misma actividad de origen venezolano, gestión que fue catalogada como un caso de éxito por la Escuela de Negocios de Harvard.

Fue entonces cuando, irrumpiendo en su despacho, su secretaria Rosana le anunciaba a Campiani la imprevista llegada del ministro de Ganadería, Agricultura y Pesca del primer gobierno de izquierda en la historia de Uruguay, presidido por el médico oncólogo Tabaré Vázquez: José Mujica quería verlo.

Si bien en el mundo comenzaba a desaparecer la corbata en la vestimenta formal de los hombres, en la conservadora sociedad uruguaya, en determinados ámbitos se seguía observando cierto rigor en la vestimenta, en especial en instituciones bancarias y, por supuesto, en el Parlamento.

Es legendaria la anécdota que sitúa al novel legislador Pepe Mujica llegando por primera vez al estacionamiento del Palacio Legislativo a bordo de su motoneta Vespa, de jeans y con casco reglamentario. Se cuenta que una vez que estacionó el vehículo, escuchó al guardia de seguridad preguntarle si se iba a quedar mucho tiempo, porque ese era un espacio reservado para los parlamentarios.

–La idea es quedarme unos cinco años –dicen que fue la respuesta dada al sorprendido funcionario.

No fue menor la sorpresa de Campiani cuando vio ingresar a su despacho a Mujica. Le habían anunciado que había venido el ministro de Ganadería y Agricultura, y aquel trajeado ejecutivo veía ante sus ojos a un hombre vestido de modo absolutamente informal para su investidura.

Lo invitó a sentarse, le ofreció café, e invadido de una indisimulada ansiedad se dispuso a escucharlo.

Mujica, con su ahora conocido estilo campechano y tan personal, compartió con el empresario argentino su particular teoría de lo que él visualizaba como el Uruguay productivo y luego de una extensa retórica le dijo a Campiani:

–Mire, mi amigo, usted no me conoce a mí pero yo sí lo conozco a usted, sé todo de usted. Le voy a dar tres consejos y el primero es que toda vez que tenga cualquier tipo de problemas en su gestión no deje de llamarnos, no le esconda nada al Gobierno; si tiene problemas, entre usted y nosotros, vamos a encontrarles una solución. En segundo lugar, nunca se le ocurra coimear a nadie, a ningún funcionario. Le aconsejo de buenas maneras que no lo haga porque, si lo hace, no dudaremos en agarrarlo de las patitas y mandarlo de vuelta a su país.

El tercero de los consejos se ha borrado completamente de la memoria de Campiani, y también de la de su esposa Jutta, por lo que no logran recordar en qué consistía ese consejo y casi a dúo, no exentos de humor, le dijeron a este autor que seguramente ese olvidado debería de haber sido el más importante de los consejos brindados por el actual presidente, a la luz de los resultados...

En qué consistía esa tercera recomendación era una de las preguntas obligadas que teníamos para hacerle al ahora presidente Mujica cuando comenzamos a escribir este libro. Al apreciar la multiplicidad de entrevistas que concede prácticamente a diario el primer mandatario de Uruguay y su particular disposición a la comunicación, hasta el punto que, además de las citadas entrevistas, mantiene dos audiciones radiales como único comunicador, en una FM privada y en una emisora AM del Estado, respectivamente, no se nos pasó por la mente que nosotros no lograríamos nuestro cometido. Llegamos hasta su secretario más directo, pero nunca obtuvimos respuesta.

En uno de los últimos intentos (porque así se nos dijo explícitamente), llegamos a entender que desde el gobierno de Mujica había una determinación de no hablar para este trabajo. Se fueron excusando, cada uno a su tiempo: el vicepresidente Danilo Astori, el exministro de Economía y Finanzas Fernando Lorenzo, el ministro de Transporte y Obras Públicas Enrique Pintado, el expresidente de Ancap Raúl Sendic y el presidente de Pluna Ente Ignacio Berti.

Trataremos de compartir, a lo largo de este relato, las circunstancias en las que los caminos de Mujica y Campiani se cruzaron, porque a medida que se desarrolle la historia, comprender esa contraposición es la clave para entender el absurdo desenlace.

Campiani y Mujica son los opuestos. A uno de ellos lo recordará la historia como quien hizo volar a Pluna a más lugares, con la mayor cantidad de pasajeros y la mayor cantidad de aviones; al otro, como quien la hizo dejar de volar para siempre.

Aquel guerrillero, que en el verano del 74 sufría alucinaciones visuales y auditivas debido a las inhumanas condiciones de reclusión en las “tumbas” que eran las cárceles de la dictadura, es hoy en día el presidente de la República Oriental del Uruguay.

Aquel niño flaco, curioso e inquieto que correteaba en la arena de la Brava antes de festejar su cumpleaños en uno de los más caros restaurantes del principal balneario de Uruguay, uno de los más famosos del mundo como es Punta del Este, está hoy en día preso, cumpliendo prisión preventiva, acusado de un delito de estafa especialmente agravado.

–Las banderas no se venden. Fue lo primero que le dije a Matías –sentenció con su estilo firme Eduardo Campiani cuando lo conocimos en 2013, luego que su hijo ya había partido a radicarse a Miami y él llegaba a Montevideo a ayudar a su nuera a levantar el apartamento del octavo piso de un edificio con una maravillosa vista del puertito del Buceo montevideano–. Yo estuve en contra desde el principio de que Matías liderara la compra de Pluna. Una aerolínea de bandera, con el Estado de socio, tiene connotaciones políticas e ideológicas que despiertan odios y pasiones. Cuando uno trabaja en Private Equity, actividad que mi hijo “mamó” de mi trayectoria, y compra una compañía, lo hace con fondos de terceros y lo que se busca es rentabilidad, no ideología. A un inversor poco le importa si los aviones tienen la bandera del país en la puerta, eso hasta suena a fetichismo –agregó quien fue el gerente general del Nuevo Banco Comercial en Uruguay, entidad comprada por Advent International en 2006, de la que era socio senior, uno de los grupos inversores de Private Equity líderes y de más prolongada trayectoria en América Latina, que llegó a administrar un total de 3500 millones de dólares, provenientes de fondos de pensión de los Estados Unidos, Europa y Asia.

2
LOS CAMPIANI, LOS LEADGATE, LOS HARVARD BOYS

Para la inmensa mayoría de los uruguayos, la experiencia anterior en Parmalat de los integrantes de LeadGate pasó prácticamente desapercibida, y desde el mismo momento en que llegaron a Pluna, aquel recordado 4 de enero de 2007, fueron presentados “en sociedad” por el gobierno uruguayo con el protagonismo absoluto del entonces ministro de Economía Danilo Astori. Matías Campiani pasó a ser una figura mediática por excelencia y ante él y sobre él comenzó a escribirse esta historia.

Si bien todos sabemos de la histórica y hasta natural antipatía que siente el uruguayo medio por el “porteño” típico, antes de que trascendiesen las características salientes de la personalidad de Campiani y sus socios, se instaló acerca de ellos una inmediata aureola negativa y de, a esa altura, un muy poco entendible rechazo.

De inmediato, pasaron a ser “los Campiani, los LeadGate o los Harvard Boys”.

Aún al día de hoy, conociendo como pocos la historia por dentro, el exministro de Transporte y Obras Públicas Víctor Rossi nos confió, en entrevista para este trabajo, que sigue sin entender “el porqué de tanta animosidad, el porqué de esta guerra sin cuartel que los ha acosado desde todos los sectores, desde el primer momento”.

Con despiadada crudeza en todos los ámbitos, comenzó a hablarse de “estos chantas argentinos que vienen sin un mango a hacer su negocio”.

Por todos lados aparecían los opinólogos y plunólogos, los heridos de guerra que, o habían sido despedidos de la aerolínea, o jamás habían logrado ingresar a ella, ni sus hijos, o eran pilotos y jamás habían volado un avión de Pluna; también los políticos de poca monta que nunca habían sido designados directores del Ente hablaron mal de los recién llegados.

Todos ellos y algunos más, entre los que se contaban los agentes de viajes que habían visto cortado de raíz uno de sus mejores negocios por el solo hecho de emitir pasajes de Pluna, quienes sentenciaban con la más firme convicción que “vienen a lavarle la cara a Pluna y a venderla”, o proclamaban una de las advertencias más usadas: “son vulgares cometeros en la compra de los aviones, el negocio está en llevarse la coima que les da Bombardier y estos giles del gobierno les hacen el caldo gordo y encima les firman la garantía”, o insistir en la expresión utilizada por muchos: “esperá a que tengan que empezar a pagar las cuotas de los aviones, vas a ver cómo se rajan”.

¿Quién es Matías Campiani?

Quizá a los tempranos 10 años, al divorciarse sus padres, Matías Campiani empezó a forjar su personalidad y, como lo recuerda Maia, su hermana menor, cada noche pasaba cama por cama de sus hermanos a verificar si estaban bien, si estaban bien tapados, lo mismo que hizo cada noche luego que nacieron sus hijos Luca y Nicola.

En el Saint Andrew’s Scots School en Olivos, además de formarse en conocimientos, descubrió sus habilidades para el atletismo y el rugby y fue allí donde, a través de su hermano Patricio, conoció a quienes serían dos de sus grandes amigos: Martín Bocha Zimmerman y Tomás Franke, con quienes, además de descubrir y compartir otras pasiones como el esquí acuático, el esquí alpino, la náutica y el windsurf, desarrollaron en conjunto la veta emprendedora.

A inicios de 1984 fundan el Compu-Club, una empresa dedicada a la programación en computadoras Apple II. El primer programa fue el OCR (Optical Character Recognition) para convertir automáticamente texto escaneado a caracteres reconocidos por el ordenador. El segundo fue un control de inventario y actualización de precios para supermercados.

El padre del Bocha había traído su primera Apple de un viaje a Estados Unidos y pronto se decidió a importarlas y venderlas.

Martín tenía 16 y Matías y Tomás 17. Como primer negocio en común, vendieron el programa de control de inventario y actualización de precios a la cadena Tanti de Supermercados.

A mediados de 1989, cursando la carrera universitaria, Maureen, la madre de Matías, le compró un traje y lo mandó al negocio familiar, CEPA, la Compañía Elaboradora de Productos Animales, el frigorífico exportador líder en uno de los países ganaderos más importantes del mundo como Argentina, que había creado su abuelo materno.

Llegó a la planta en su Renault 11 color crema, fantaseando con algún cargo ejecutivo en la empresa. Cuando su abuelo, don José, lo vio llegar, le alcanzó un guardapolvo y le dijo:

–Sacate el traje y la corbata, ponete esto y cuando sepas manejar la cuchilla y faenar una vaca entera, volvé.

Esa etapa se prolongó seis meses y cuando por fin pudo regresar a las oficinas creyendo que podía ocupar un escritorio, tuvo que pasar otros seis meses recorriendo campos y yendo a los remates de Liniers a comprar ganado. Don José, siguiendo su propia experiencia de vida, le enseñó a Matías una lección ...