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QUé BUSCA EL HEADHUNTER

Arancha Ruiz

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Fragmento

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Qué busca el headhunter

El cazador de talentos

Seguro que nada más empezar a investigar cómo funciona el mundo de las ofertas y sus protagonistas te habrás dado cuenta de que es tan amplio como complicado, una maraña de oportunidades desconocidas y también muy escurridizas en el inmenso mercado del empleo. Es más, cuanto más altas en el escalafón directivo se encuentran esas posiciones abiertas, mayor es la complejidad de su captura.

Las vacantes se producen aleatoria y sigilosamente. Suceden cuando suceden y normalmente lo hacen con discreción. No existe en las empresas un plan único, transparente y público de sucesión directiva y creación de nuevas responsabilidades. Las personas que deciden en una organización el relevo o incorporación de nuevos directivos ejercen ese poder con cierto secreto a fin de evaluar sus alternativas libre y pausadamente. Quieren contar con opciones, con las mejores opciones que el gran mercado de talento les pueda ofrecer pero sin la publicidad que enturbiaría la calma de su empresa antes de tiempo. Estas personas desconocen dónde buscar el talento y temen hacer una elección sesgada o errónea por falta de conocimiento del mercado de candidatos. La solución aparece en forma de especialista que, con suma discreción, les muestra qué opciones de candidatos tienen y cuál debería ser el mejor criterio de selección. Un especialista que les propone alternativas y atrae hacia ellos el mejor talento que su empresa necesita.

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Fue así como nació hace casi cien años la industria de executive search. Con ella emergió toda una nueva categoría de especialistas que dominan el mercado de las ofertas de empleo a nivel directivo, personas expertas en detectar el talento más adecuado para cada necesidad empresarial. Son los llamados headhunters o cazatalentos.

En 1914 Edwin G. Booz dijo: «A menudo, la mejor solución a un problema de gestión es encontrar a la persona adecuada».

Quizá el nombre de Edwin G. Booz sólo te resulte ligeramente familiar, pero estoy segura de que James O. McKinsey sí te suena. Ambos apellidos son hoy la marca de dos de las consultoras de negocio más prestigiosas del mundo: Booz Allen y McKinsey & Co. Fue de la industria de la consultoría de la que nacería la actividad de executive search. Los consultores de negocio pensaron que tenía todo el sentido ofrecer junto a los planes estratégicos para la industrialización y globalización a las personas capaces de llevarlos a cabo y por ello crearon dentro de sus firmas de consultoría una línea paralela de búsqueda de ejecutivos. En algunas consultoras tan pronto como nacieron se escindieron o se extinguieron y en otras convivieron durante años convirtiéndose en grandes canteras para las nuevas hornadas de headhunters. Por poner algunos ejemplos, de Booz Allen salieron para crear sus propias firmas Sid Boyden (1946), Gardner Heidrick y John Struggles (1953), Amrop Hever (1967) y Spencer Stuart. De McKinsey saldría en 1951 H. Wardwell Howell, su director de la oficina de Nueva York que fundaría una empresa que en 1999 pasó a denominarse Signium International. Algunas más: de KPMG Los Ángeles saldrían Lester Korn y Richard Ferry, y de Price Waterhouse Nueva York, Russell Reynolds.

El headhunter conserva, como buena astilla del palo del que procede, características de la industria que lo vio nacer y que ayudan a distinguir un buen consultor de talento o headhunter del resto. De éstas, las dos más importantes son su capacidad para indagar y detectar factores críticos y sus contactos con la élite empresarial.

Peter F. Drucker, considerado por muchos el padre del management y uno de los mejores consultores de negocio del siglo XX, afirmaba que indagar, saber hacer las preguntas pertinentes, era la característica fundamental del buen consultor. Como diría Tagore: «Hacer preguntas es prueba de que se piensa».

Preguntar al cliente hasta detectar la necesidad crucial y examinar al candidato para saber si es la persona ideal. Indagar para identificar los problemas críticos y definir soluciones eficaces. El consultor de empresa, como el de selección, ha de estar orientado a la acción y poseer una estructura mental de «problema-solución».

Saber preguntar no es baladí, requiere la posesión de un gran conocimiento. El headhunter ha de hacer preguntas que, aunque parezcan sencillas a priori, atraigan la atención de su cliente hacia los puntos críticos del perfil que busca, hacia el verdadero profesional que su negocio necesita. El headhunter ha de ir más allá de lo obvio, discernir lo importante de lo secundario, cribar y elegir entre las alternativas la pieza exacta que haga funcionar perfectamente la maquinaria de talento de una organización.

Las soluciones que el headhunter propone son personas, profesionales a los que accede por su privilegiada y extensa conexión social. El cazatalentos está vinculado a las asociaciones sociales y empresariales más elitistas y acude a foros exclusivos en los que es considerado de la misma condición social y/o intelectual que los otros miembros, y en los que accede a clientes y candidatos de alto nivel.

Para construir las bases de su cualificación como consultor de talento, el headhunter ha de contar con una sólida trayectoria académica y profesional. Esto pasa por formarse en universidades de prestigio para adquirir un conocimiento estratégico empresarial que le ayude a evaluar el talento directivo y gestar contactos con futuros líderes de organizaciones con las que comparte pupitre. La experiencia también define su nivel de pericia como consultor. Provenir de empresas líderes de un sector le ayuda a dominar una industria o rama de especialización e identificar con acierto las necesidades y soluciones de talento gracias a su conocimiento y contactos previos.

El headhunter necesita haber estado expuesto a decenas de casos similares para ser buen consultor, conocer la industria y sus ramas de especialización y haber vivido experiencias análogas que le ayudan a identificar patrones y oportunidades proponiendo a su cliente soluciones que él no ve desde dentro.

Además del conocimiento y la conexión social, el headhunter debe contar con un olfato para el talento que va más allá de lo obvio, un curtido criterio de elección que le ayuda a evitar caer, como explicaba el mismo Drucker, en una evaluación errónea y superficial:

El seleccionador ha de ser capaz de priorizar la sustancia frente al estilo y anteponer las prácticas institucionalizadas al culto del líder carismático. Superar el halo del directivo y ahondar en su fondo técnico y humano para evitar el riesgo de que el candidato que presente al cliente acabe siendo flor de un solo día.

Cuando te conviertes en su objetivo, el headhunter te escanea, contrasta tu información, cuenta con resortes que despiertan sus alarmas y con palancas que activan su seducción. El headhunter analiza hasta los más mínimos detalles de tu vida y los filtra con una aguda intuición forjado con cientos de entrevistas. Cuenta con herramientas sofisticadas de evaluación que, si bien a veces refutan, casi siempre confirman su primera deducción. Es obligación del cazatalentos profundizar en la evaluación de cada directivo, asegurar su conocimiento, experiencia y habilidades contrastando detalladamente la información hasta confirmar que esa persona es quien aparenta ser.

La atalaya del cazador

Aprender dónde se encuentra un tipo de talento para una búsqueda puntual es muy caro para una empresa. Conocer los resortes de atracción para una posición, las claves para su evaluación o las referencias que pueden constatar su cualificación para una sola necesidad es recorrer en algunos casos una larga curva de experiencia que nunca más, o al menos no a corto plazo, se volverá a utilizar. Para esos supuestos el headhunter es el proveedor ideal. Aporta, además del candidato idóneo, un mapeo del mercado con datos que argumentan el porqué de cada perfil y que justifican la introducción de candidatos más «exóticos», es decir, que cumplen de una forma menos obvia pero igual de válida los requerimientos del perfil. Los cazatalentos realizan informes globales con nuevos nichos de mercado, definen características tipo de profesiones y dan pistas sobre la evolución del rol a futuro de un abanico de perfiles por efecto de la evolución del negocio/sector. Como indica David Reyero, Senior HR Business Partner de Sanofi Iberia, el headhunter más valorado es el que da al cliente, además del resultado, la información de su mercado.

Cuando el candidato ideal está en la competencia el headhunter actúa como intermediario ideal, que elegantemente pregunta al candidato si estaría interesado en un cambio sin entrar la empresa con ello en una guerra directa de robo de talento.

La intervención de un headhunter resulta fundamental a partir de cierto nivel directivo. Una vacante en el comité de dirección puede exceder las competencias de evaluación de un técnico de selección interno y dar pie además al conflicto de interés que supondría seleccionar al propio jefe. Delegar en el departamento interno la selección de directivos de nivel sénior puede acabar siendo un fracaso. La volatilidad, competitividad e imprevisibilidad del mercado de talento a ese nivel justifica la intervención de un consultor como el headhunter que vive continuamente pegado al terreno. Como tercero imparcial, el cazatalentos puede aportar soluciones a partir de un análisis externo y neutral.

El talento más buscado

Las áreas y sectores en los que más búsquedas se hacen a través de un headhunter son tecnología, finanzas, consumo, retail y biotecnología, y los puestos más demandados son director general (CEO), miembros del consejo, director financiero y director de tecnología.[1] También han surgido en los últimos tiempos búsquedas de directivos para proyectos concretos y delimitados en el tiempo en una categoría conocida como Interim Management, consecuencia directa de la transformación empresarial y la necesidad de mayor flexibilidad y velocidad en la incorporación de directivos.

Aunque ésos son los puestos más comunes en los que interviene un headhunter, los cazatalentos trabajan un amplio abanico de posiciones. Se podría decir que la empresa recurre a él siempre que considera difícil cubrir una posición por sus propios medios. Como dicen mis colegas muy a menudo, «el headhunter nunca recibe un encargo fácil», la posición sencilla se suele cubrir directamente por el técnico interno de selección.

Acompañar al cliente en los retos y la expansión de sus organizaciones es fundamental en cualquier empresa de consultoría que se precie. Los headhunters acompañaron en su día a las compañías en la industrialización, después llegó el turno de la internacionalización y ahora es el momento de la digitalización, donde el headhunter acompaña a su cliente en la transformación digital.

Si quieres saber lo que busca un headhunter basta fijarse en las características comunes que necesitan y adoptan las empresas y los profesionales del siglo XXI. Se piden líderes para el cambio y profesionales globales, ágiles y creativos capaces de seguir el ritmo de la transformación. Como señala McKinsey, las organizaciones que liderarán este siglo y superarán el paso del pasado al futuro serán aspiracionales hasta extremos irracionales, con capacidades digitales, talento altamente cultivado, que se cuestionan todo, con procesos de toma de decisión basados en datos, eficiencia financiera y obsesión por el cliente. Y como definió Claudio Fernández de Araoz en Harvard Business Review, un directivo o mánager en la era digital debe poseer curiosidad, visión, compromiso y determinación. Apúntate estas características bien e identifica para cuáles estás preparado; cuantas más domines más posibilidades tendrás de ser deseado como profesional y buscado por un headhunter.

Existen más datos que indican hacia dónde se dirige la demanda de talento y el blanco de las búsquedas del cazatalentos. Según el estudio «Empleos y habilidades en Europa», publicado por IPPR (Institut for Public Policy Research) y JP Morgan Chase Foundation, nos encontramos ante una tendencia de polarización del talento. Las posiciones que crecen son las dirigidas a perfiles de alta y baja cualificación, mientras que los trabajos para profesionales de rango intermedio tienden a la baja cuando no a la desaparición. En este informe se afirma que si Europa quiere seguir siendo competitiva en esta nueva economía, los profesionales que sustituyan a los antiguos empleados deberán estar más cualificados que sus predecesores, por lo que los puestos dirigidos a perfiles muy preparados sobreviven mejor a la transformación del mercado de empleo que los de rango medio.

«Alta cualificación» significa educación, idiomas y experiencia consolidada, habilidades digitales, de comunicación e interactuación social. Como diría Albert Einstein: «En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento». El talento más demandado es el de un perfil global y dinámico, creativo y provocador, con una inquietud interna que actúe como motor de progreso constante.

La labor de selección y discriminación de estos perfiles por el headhunter produce un efecto llamada en el mercado que anima a directivos a adquirir estas capacidades. Para ser el talento deseado por el cazatalentos nada mejor que adquirir las habilidades que éste está buscando y la empresa necesitando.

Headhunter: un mismo nombre para dos ligas distintas

El origen latino de las palabras ha sido engullido por el dominio terminológico angloparlante. Es más, parece que si en los despachos acristalados de las torres más poderosas no se usan en la conversación vocablos como budget, folder o deadline, o mejor aún si son siglas (como P&N o KPI), uno no es nadie. Y todo para hablar del presupuesto, la carpeta, el plazo, la cuenta de explotación o los indicadores de seguimiento. Pero claro, en el idioma local esos términos no suenan igual «de internacional, de ejecutivo»; no demuestran que se forma parte de la tribu, la tribu de los profesionales del siglo XXI.

La selección de talento no se ha quedado atrás. Conviven multitud de términos usados indistintamente, unas veces en inglés y otras en español: las expresiones headhunter, executive search consultant, recruiter, talent acquisition y staffing solutions no dejan de ser en el idioma de Cervantes «consultor de selección», «técnico de selección», «entrevistador», «reclutador» y «seleccionador».

Todas esas expresiones se usan para distinguir funciones en la industria que, al ser utilizadas incorrectamente e incluso como sinónimos, confunden más que otra cosa. Por ejemplo, la palabra «reclutador», que ha sido incorporada a nuestro vocabulario en esta fiebre anglicista, no es más que una forzada traducción al español del término recruiter que, mientras que en inglés significa «buscar para contratar a una persona en un grupo u organización», en castellano sería «el encargado de alistar reclutas» y no «aquel que selecciona». ¡Con lo fácil que sería llamarlos «consultor de selección», «técnico de selección» o «entrevistador»!

No negaremos que el sector sale favorecido de este oscurantismo. Si lo aclaráramos mostraría una simplicidad de términos que despojarían al headhunter o al consultor de executive search del halo de sofisticación que emana de su figura.

Un término complejo y cosmopolita contagia sus características al sujeto que lo denomina. La palabra crea el efecto de caja tallada de madera ricamente ornamentada que alimenta la imaginación del que la observa, induciéndole a pensar que lo que guarda en su interior es realmente precioso. Y puede que en realidad lo sea, pero quizá ese contenido visto a la luz en una simple urna de cristal y despojado de todo misterio no causaría el mismo efecto. Ese efecto de sofisticación fomenta una relación dispar entre el que tiene algo secreto y el que aspira a poseerlo, incluso aunque se desconozca todavía cuál es el contenido.

Que tengan el mismo nombre y hagan casi lo mismo no quiere decir que todos los headhunters sean iguales. Deberías saber que hay dos ligas diferenciadas de cazatalentos y, aunque las dos usan el mismo nombre genérico, tienen otro específico que las distingue:

• El headhunter que hace las búsquedas de altos directivos (lo que se denomina executive search).

• El headhunter que hace las búsquedas de puestos intermedios (llamados «mandos intermedios» o, en inglés, middle management).

Saber en qué liga se mueve tu talento y quiénes son los jugadores de cada circuito es fundamental para que te dirijas al headhunter adecuado. A grandes rasgos, podemos decir que:

• El headhunter de executive search trabaja solamente con puestos cuyo salario de partida es de 120.000 euros. Son firmas de ámbito multinacional y casi todas pertenecen a la AESC, la Asociación de Consultores de Executive Search. Su objetivo de candidatos y procesos suele estar en el rango de los 250.000 euros anuales brutos de media.

El talento en ese segmento es valioso y escaso, muy escaso. Son profesionales extraordinarios en cualidades y carisma. Como me decía José Medina, socio de Odgers Berndtson, en estos procesos no se evalúan siete candidatos para un puesto, sino que el candidato está en siete procesos y el headhunter ha de convencerlo para atraerlo. Se le dedica mucho tiempo a cada candidato, que se siente muy agasajado. La rapidez en ese tipo de búsqueda significa también calidad porque, si te descuidas, el candidato puede volar.

• El headhunter de mandos intermedios (middle management) trabaja con puestos con un salario entre los 50.000 y los 120.000 euros. Los perfiles que buscan pertenecen a un ámbito de gestión o de especialización técnica difíciles de encontrar por los departamentos internos de selección. La velocidad es, como en el caso de los executive search, un elemento crucial, pero no por el candidato sino por el temor a perder al cliente que tiene a varios proveedores compitiendo entre sí para la creación de su terna de candidatos.

Para cada oferta no serán siete sino más de cien los candidatos evaluados, con un proceso mucho más impe ...