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ROMPE LA BARRERA DEL NO

Chris Voss

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Fragmento

1

Las nuevas reglas

Estaba intimidado.

Llevaba más de veinte años en el FBI, quince de ellos ejerciendo de negociador en crisis con rehenes, desde Nueva York hasta Filipinas y Oriente Medio. En un momento dado puede haber en la agencia diez mil agentes del FBI, pero solo un negociador jefe internacional de secuestros. Y ese era yo. Sin embargo, nunca me había enfrentado a una situación con rehenes tan tensa ni tan personal.

«Tenemos a su hijo, Voss. Entréguenos un millón de dólares o morirá.» Pausa. Parpadeo. Me concentro en hacer que mi ritmo cardíaco recupere la normalidad.

Sin duda, me había encontrado antes en este tipo de situaciones. Muchas veces. Dinero a cambio de vidas. Pero ninguna como esta. No con mi hijo en la diana. Ni por un millón de dólares. Y tampoco teniendo al otro lado a personas con brillantes títulos académicos y con la experiencia negociadora de una vida entera.

Verán, los que se encontraban al otro lado de la mesa —mi contraparte en la negociación— eran profesores de negociación de la facultad de Derecho de Harvard.

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Estaba en Harvard para hacer un cursillo de negociación para ejecutivos y ver si podía aprender algo del enfoque del mundo empresarial. Supuestamente iba a ser algo tranquilo y relajado, un poco de desarrollo profesional para un tipo del FBI que trata de ampliar horizontes.

Pero cuando Robert Mnookin, el director del Harvard Negotiation Research Project, se enteró de que estaba en el campus, me invitó a su despacho para tomar un café. Solo para charlar, me dijo.

Me sentí honrado. Y asustado. Mnookin es un hombre impresionante a quien sigo desde hace años: no solo es profesor de derecho de Harvard, sino también un pez gordo en el ámbito de la resolución de conflictos y autor del libro Pactar con el diablo: cuándo negociar y cuándo luchar.[1]

Si soy sincero, me parecía injusto que Mnookin quisiera hablar del arte de la negociación conmigo, un ex policía de barrio de Kansas City. Y entonces la cosa se puso peor. En cuanto Mnookin y yo nos sentamos, se abrió la puerta y entró otra profesora de Harvard. Era Gabriella Blum, especialista en negociación internacional, conflictos armados y lucha antiterrorista, que había trabajado durante ocho años como negociadora para el Consejo de Seguridad Nacional de Israel y las Fuerzas de Defensa de Israel. La durísima FDI.

A una señal, entró el ayudante de Mnookin y puso una grabadora sobre la mesa. Mnookin y Blum me sonrieron.

Era una trampa.

—Tenemos a su hijo, Voss. Entréguenos un millón de dólares o morirá —me dijo Mnookin, sonriendo—. Soy el secuestrador. ¿Qué va a hacer?

Tuve un acceso de pánico, pero era de esperar. Eso no cambia jamás: incluso si llevas dos décadas negociando para salvar vidas humanas, sigues sintiendo miedo. Aunque se trate de una situación ficticia.

Me serené. Vale, yo era un policía de barrio que había llegado a ser agente del FBI y estaba viéndomelas con unos auténticos pesos pesados. Y tampoco puede decirse que fuese ningún genio. Pero si estaba en esa habitación era por alguna razón. A lo largo de los años había ido acumulando una serie de habilidades y tácticas para abordar la interacción humana que no solo me han ayudado a salvar vidas, sino que, tal como reconozco ahora en retrospectiva, también han transformado mi propia vida. Mis años como negociador lo habían permeado todo, desde la manera en que me relaciono con los agentes de atención al cliente hasta la forma en la que educo a mis hijos.

—Vamos. Si no me da el dinero, le corto el cuello a su hijo ahora mismo —dijo Mnookin. Estaba tanteándome.

Le miré larga y detenidamente. Y sonreí.

—¿Cómo se supone que voy a conseguir eso?

Mnookin guardó silencio. Su expresión tenía un matiz de compasión divertida, como un perro cuando el gato al que persigue se da la vuelta e intenta perseguirlo a él. Era como si estuviéramos jugando a juegos distintos con reglas diferentes.

Mnookin recuperó la compostura y me miró arqueando las cejas como si quisiera recordarme que el partido aún no había terminado.

—¿Así que le da igual que me cargue a su hijo, señor Voss?

—Lo siento, Robert, ¿cómo sé que sigue con vida? —le dije, empleando una disculpa y su nombre de pila, sembrando calidez en la interacción con el objetivo de complicarle su estrategia de avasallarme—. Lo siento de verdad, pero ¿cómo puedo darte dinero en este momento, y más un millón de dólares, si ni siquiera sé que está vivo?

Fue todo un espectáculo ver a un hombre tan brillante como aquel quedarse aturdido por lo que debió de parecerle una insensatez muy rudimentaria. Por el contrario, sin embargo, si hay algo que no era insensato era mi jugada. Estaba empleando la que había llegado a ser una de las herramientas de negociación más potentes del FBI: la pregunta de respuesta abierta.

Hoy, tras haber dedicado algunos años a desarrollar estas técnicas para el sector privado con mi agencia de consultoría, The Black Swan Group, a esta táctica la llamamos «preguntas calibradas»: son interrogantes a los que el otro puede responder pero que no tienen respuestas cerradas. Sirven para ganar tiempo. Le dan al interlocutor una ilusión de control —a fin de cuentas, sigue siendo él quien tiene las respuestas y el poder—, y todo ello sin darle ni la más mínima idea de hasta qué punto esto le constriñe.

Como era de esperar, Mnookin empezó a titubear porque el marco de la conversación se había desplazado de la cuestión de cómo respondería yo a la amenaza de que mataran a mi hijo a cómo gestionaría el profesor las cuestiones logísticas relativas a la consecución del dinero. A cómo resolvería él mis problemas. A cada una de sus amenazas y exigencias, yo seguía preguntándole de dónde se suponía que iba a sacar el dinero y cómo se suponía que podía fiarme de que mi hijo estuviera vivo.

Después de que lleváramos así tres minutos, intervino Gabriella Blum.

—No le dejes que te haga eso —le dijo a Mnookin.

—Bueno, pues inténtalo tú —contestó él, alzando las manos al aire.

Blum entró en la negociación. Por los años que había pasado en Oriente Medio, ella era más dura. Pero mantuvo la estrategia de avasallarme y todo lo que consiguió sacarme fueron las mismas preguntas.

Mnookin intervino de nuevo, pero tampoco consiguió llegar a ningún sitio. De la frustración, empezó a ponérsele la cara roja. Era evidente que la frustración le estaba impidiendo pensar con claridad.

—Vale, vale, Bob. Ya está —le dije, poniendo fin al mal rato.

Asintió. Mi hijo viviría un día más.

—Bueno —dijo—, supongo que el FBI sí que tiene algo que enseñarnos.

No solo había conseguido permanecer en mi terreno frente a dos de las figuras más distinguidas de Harvard, sino que había competido contra lo mejor de lo mejor y había salido victorioso.

Pero ¿había sido solo suerte? Desde hacía más de tres décadas Harvard era el epicentro mundial de la teoría y la práctica de la negociación. Lo único que yo sabía acerca de las tácticas que usábamos en el FBI es que funcionaban. En los veinte años que llevaba en la agencia, habíamos diseñado un sistema que había resuelto con éxito casi todos los casos de secuestro en los que lo habíamos aplicado. Pero no teníamos ninguna gran teoría al respecto.

Nuestras técnicas eran producto del aprendizaje: las habían desarrollado los propios agentes a partir de su experiencia negociando las diversas crisis y compartiendo después la información sobre lo que había funcionado y lo que no. Se trataba de un proceso repetitivo, no intelectual, en el que íbamos refinando las herramientas que usábamos día a día. Y la urgencia siempre estaba presente. Nuestras herramientas tenían que funcionar porque lo contrario significaba la muerte de alguna persona.

Pero ¿por qué funcionaban? Esa era la pregunta que me había llevado hasta Harvard y hasta aquel despacho con Mnookin y Blum. Fuera de las fronteras de mi pequeño mundo, me faltaba confianza. Y, sobre todo, necesitaba articular mis conocimientos y aprender cómo combinarlos con los suyos —y estaba claro que ellos tenían unos cuantos— para poder entenderlos, sistematizarlos y ampliarlos.

Sí, nuestras técnicas sin duda funcionaban con mercenarios, traficantes de drogas, terroristas y asesinos brutales. Pero ¿y con las personas normales?

Como pronto descubriría en los pasillos de Harvard, nuestras técnicas tenían un gran componente teórico y funcionaban en cualquier parte. Resultó que nuestra forma de abordar las negociaciones encerraba algunas claves que permiten desarrollar una interacción humana provechosa en todos los ámbitos, formas de interacción y relaciones de la vida.

Este libro cuenta cómo funcionan.

El tonto más listo de la clase

Para dar respuesta a mis preguntas, un año después, en 2006, conseguí ser admitido en el curso de invierno de negociación de la Escuela de Derecho de Harvard. Allí solo entran los mejores y el curso estaba lleno de brillantes alumnos de empresariales y derecho de Harvard, y de otras universidades punteras de Boston como el MIT y Tufts. Eran como las clasificatorias para las olimpíadas de la negociación. Y yo era el único que venía de fuera.

El primer día de clase, los 144 alumnos nos amontonamos en un auditorio para asistir a la charla introductoria y después nos repartimos en cuatro grupos, cada uno bajo la dirección de un instructor de negociación. Tras una breve conversación con nuestro instructor —la mía se llamaba Sheila Heen y, a día de hoy, sigue siendo una buena amiga— nos dividieron en parejas para realizar un simulacro de negociación. Era sencillo: uno vendía un producto y el otro era el comprador, y cada uno tenía fijado el precio límite al que podía llegar.

Mi contraparte era un pelirrojo lánguido llamado Andy (es un seudónimo), uno de esos tipos que llevan su superioridad intelectual exactamente igual que sus pantalones de vestir: con relajada confianza. Entramos en un aula vacía que daba a uno de los patios de estilo inglés del campus de Harvard y empezamos a poner en uso las herramientas con las que contábamos cada uno. Andy hacía una oferta y desarrollaba una explicación racional imposible de refutar que justificaba por qué aquella era una buena oferta —una trampa lógica—, y yo le contestaba con alguna variación de la pregunta: «¿Cómo se supone que voy a hacerlo?».

Repetimos esta rutina unas cuantas veces hasta que llegamos a una cifra final. Cuando salimos del aula yo estaba contento. Creía que, para ser el tonto de la clase, no lo había hecho del todo mal.

Cuando volvimos a reunirnos todos en el aula, Sheila nos fue preguntando a qué acuerdo habíamos llegado cada uno sobre el precio e iba escribiendo el resultado en la pizarra.

Finalmente, me tocaba.

—Chris, ¿cómo te ha ido con Andy? —me preguntó—. ¿Cuánto le has sacado?

Nunca olvidaré la expresión de Sheila cuando le dije lo que Andy había aceptado pagar. Primero se le puso la cara roja, como si no pudiera respirar. Después soltó una especie de jadeo ahogado, como el llanto hambriento de un pajarillo recién nacido. Y finalmente se echó a reír.

A Andy se le veía avergonzado.

—Le has sacado literalmente cada penique que tenía —dijo—, y en sus instrucciones se indicaba que tenía que reservarse una cuarta parte para futuras empresas.

Andy se hundió en la silla todo lo que pudo.

 

Al día siguiente pasó lo mismo con otro compañero.

En serio, me quedé con todo el presupuesto de aquel tipo.

No tenía sentido. Tener suerte una vez era una cosa, pero esto era un patrón. Con lo que yo había aprendido por experiencia, a la vieja usanza, estaba fulminando a estudiantes que conocían cada ultimísimo truco que pudiera encontrarse en los libros.

La cuestión era que precisamente las técnicas a la última que empleaban ellos eran las que estaban anticuadas y más que vistas. Me sentía como si Roger Federer hubiera usado una máquina del tiempo y hubiera vuelto a los años veinte para jugar un torneo de tenis contra aquellos caballeros distinguidos con sus trajes sastre, sus raquetas de madera y sus regímenes de entrenamiento a media jornada. Allí estaba yo, con mi raqueta de aleación de titanio, mi entrenador personal y mis jugadas estratégicas de servicio y volea desarrolladas por ordenador. Los tipos contra los que jugaba eran igual de listos que yo —en realidad más—, y básicamente estábamos jugando al mismo juego con las mismas reglas. Pero yo tenía algunas habilidades de las que ellos carecían.

—Tu estilo especial se está haciendo famoso, Chris —me dijo Sheila cuando anuncié mis resultados del segundo día.

Se me abrió una sonrisa como la del gato de Cheshire. Es divertido ganar.

—Chris, ¿por qué no nos cuentas a todos cuál es tu enfoque? —me pidió Sheila—. Parece que a tus compañeros lo único que les has hecho es decirles «no» y quedarte ahí mirándolos, y los has desmontado. ¿De verdad es así de fácil?

Entendí lo que quería decir. Aunque en realidad no les había dicho que «no», las preguntas reiterativas que les hacía sí sonaban un poco a eso. Parecían insinuar que la otra parte estaba siendo injusta y deshonesta. Y eso era suficiente para hacer que dudaran de sí mismos y flaquearan. Responder a mis preguntas calibradas exigía una gran fortaleza emocional y unos conocimientos psicológicos tácticos que no estaban en la caja de herramientas que se les había proporcionado.

Me encogí de hombros.

—Solo les hago preguntas —contesté—, es un enfoque pasivo-agresivo. Me limito a hacer las mismas tres o cuatro preguntas abiertas una y otra vez. Acaban agotados de buscar respuestas y terminan por darme todo lo que quiero.

Andy dio un respingo en su asiento como si le hubiera picado una avispa.

—¡Maldita sea! —dijo—. Así que era eso lo que estaba pasando. No tenía ni idea.

Para cuando terminé mi curso de invierno en Harvard, me había hecho amigo de algunos de mis compañeros. Incluso de Andy.

Si algo me enseñó mi corta estancia en Harvard es que desde el FBI teníamos mucho que enseñarles a los demás sobre el arte de la negociación.

Allí me di cuenta de que sin una comprensión profunda de la psicología humana, sin aceptar que los seres humanos somos animales irracionales, locos e impulsivos que se dejan llevar por las emociones, toda la inteligencia y toda la lógica matemática del mundo resultan de poca ayuda en la interacción tensa y mudable que supone la negociación entre dos personas.

Sí, quizá el hombre sea el único animal que practica el regateo —entre los monos no se da el intercambio de un trozo de plátano por unas nueces—, pero independientemente de cuánto envolvamos nuestras negociaciones en teorías matemáticas, no dejamos de ser animales, actuamos y reaccionamos en primer lugar desde nuestros miedos, en su mayoría invisibles e innatos, nuestras necesidades y nuestras percepciones y deseos más profundos.

Pero no es eso lo que se enseñaba en Harvard. Sus técnicas y sus teorías tenían que ver sobre todo con el poder de lo intelectual y de la lógica, con acrónimos rimbombantes como BATNA y ZOPA, con nociones racionales del valor y con una concepción moralista de lo que es justo y lo que no. Y, por supuesto, todo el proceso de negociación se levantaba sobre este falso armazón de racionalidad. Contaban con un guión al que ceñirse, una secuencia predeterminada de acciones, ofertas y contraofertas diseñada en un orden específico para alcanzar un resultado concreto. Es como si estuvieran tratando con un robot que, invariablemente, respondería x si uno hacía a, b y c en un orden prefijado. Pero en el mundo real la negociación es demasiado impredecible y compleja. Quizá tengamos que hacer a y luego d y luego q.

Si yo era capaz de dominar a los mejores estudiantes del país con una sola de las muchas técnicas de negociación sintonizadas con lo emocional que había desarrollado y empleado contra terroristas y secuestradores, ¿por qué no aplicarlas al mundo empresarial? ¿Qué diferencia había entre unos atracadores de bancos que toman rehenes y unos CEO que emplean tácticas agresivas para conseguir rebajar el precio de una adquisición de 1.000 millones de dólares?

Después de todo, los secuestradores no dejan de ser hombres de negocios que intentan conseguir el mejor precio.

Negociación al estilo de la vieja escuela

La captura de rehenes —y por tanto la negociación con rehenes— ha existido desde el principio de los tiempos. El Antiguo Testamento ofrece numerosos relatos en los que tanto los israelís como sus enemigos toman rehenes como botín de guerra. Los romanos, por su parte, tenían la costumbre de obligar a los príncipes de los territorios sobre los que tenían vasallaje a que enviaran a sus hijos a educarse a Roma, y así se aseguraban la lealtad de los príncipes.

En Estados Unidos, hasta los tiempos de la administración Nixon la negociación con rehenes se limitaba a enviar a las tropas e intentar liberar a los rehenes a tiro limpio. Para los cuerpos de seguridad, la estrategia consistía básicamente en hablar y hablar hasta que dábamos con una forma de sacarlos a punta de pistola. Fuerza bruta.

Y entonces ocurrieron una serie de desastres que nos obligaron a cambiar el método.

En 1971, murieron treinta y nueve rehenes cuando la policía intentó resolver mediante el uso de las armas una rebelión de presos en la cárcel de Attica, en el norte del estado de Nueva York.

Poco después, durante las Olimpíadas de Munich de 1972, once atletas y entrenadores israelís fueron asesinados por sus captores palestinos después de un chapucero intento de rescate a cargo de la policía alemana.

Pero la mayor inspiración para que se diera un cambio institucional en los cuerpos de seguridad estadounidenses ocurrió en la pista de un aeropuerto de Jacksonville, Florida, el 4 de octubre de 1971.

En aquel momento, Estados Unidos estaba viviendo una epidemia de secuestros aéreos: en 1970 se habían producido cinco en un período de tres días. En medio de aquella atmósfera cargada, un hombre desquiciado llamado George Giffe secuestró un vuelo chárter que salía de Nashville, Tennessee, con intención de desviarlo a las Bahamas. Cuando acabó el incidente, Giffe había asesinado a dos rehenes —su ex mujer y el piloto— y, finalmente, se había suicidado.

Lo que ocurrió en esta ocasión es que la culpa no recayó sobre el secuestrador, sino directamente sobre el FBI. Dos de los rehenes habían conseguido convencer a Giffe de que les dejara marchar en la pista de Jacksonville, donde habían parado a repostar. Pero los agentes se impacientaron y dispararon al motor del avión, lo que llevó a Giffe a optar por la opción más drástica.

De hecho, la responsabilidad que se le atribuía al FBI era tan inexcusable que cuando la mujer del piloto y la hija de Giffe interpusieron una demanda por homicidio imprudente alegando negligencia por parte del FBI, los jueces fallaron a su favor.

En el emblemático fallo del caso Downs contra Estados Unidos de 1975, el tribunal de apelaciones sentenció que «había una alternativa más adecuada para proteger la seguridad de los rehenes» y dijo que el FBI había convertido «lo que había sido un “compás de espera” exitoso, durante el cual dos personas habían dejado el avión sanas y salvas, en una “competición de tiros” que acabó con la muerte de tres personas». El tribunal concluyó que «antes de proceder a una intervención táctica deben hacerse intentos razonables por negociar».

El caso Downs es el epítome de todo lo que no debe hacerse en una situación de crisis, y fue la inspiración de las teorías, las técnicas y el entrenamiento actuales para las negociaciones con rehenes.

Poco después de la tragedia de Giffe, el Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York (NYPD, por sus siglas en inglés) se convirtió en la primera fuerza policial del país que organizó un equipo de especialistas para diseñar procesos y gestionar negociaciones en situaciones de emergencia. Después llegaron el FBI y otros más.

Había empezado una nueva era de la negociación.

Cabeza frente a corazón

A principios de la década de 1980, el centro neurálgico del mundo de la negociación era Cambridge, Massachusetts, donde diversos investigadores de varias disciplinas empezaron a interactuar y a explorar nuevos conceptos apasionantes. El gran salto llegó en 1979, con la fundación del Harvard Negotiation Project, que tenía el mandato de mejorar la teoría, la docencia y la práctica de la negociación de modo que la gente pudiera gestionar de forma más eficaz cualquier situación, desde tratados de paz hasta fusiones de empresas.

Dos años después, Roger Fisher y William Ury —cofundadores del proyecto— publicaron Obtenga el sí,[2] un tratado pionero sobre negociación que cambió radicalmente la concepción de todos los implicados.

El enfoque de Fisher y Ury consistía básicamente en sistematizar la resolución de problemas de modo que permitiera a las partes negociadoras alcanzar un acuerdo beneficioso para ambas —el «sí» del título—. Su punto de partida era la asunción de que podemos someter al cerebro emocional —esa bestia animal, impredecible e irracional— adoptando un enfoque más racional de la resolución de problemas.

Su sistema, con cuatro principios básicos, era seductor y fácil de seguir. Uno, distinguir entre la persona —la emoción— y el problema. Dos, no enredarse con la posición de la otra parte (aquello que piden), sino centrarse en sus intereses (por qué lo piden) para descubrir qué es lo que quieren de verdad. Tres, cooperar para generar opciones ventajosas para ambas partes. Y cuatro, acordar mutuamente unos indicadores que nos permitan evaluar esas posibles soluciones.

Era una síntesis brillante, racional y profunda de la teoría de juegos y del pensamiento legal más avanzado de la época. Durante años, después de que se publicara ese libro, todo el mundo —FBI y NYPD incluidos— utilizaba el enfoque de la resolución de problemas en las interacciones de negociación. Parecía todo muy moderno y muy inteligente.

Un poco más allá, en el interior de Estados Unidos, dos profesores de la Universidad de Chicago se estaban dedicando a enfocarlo todo —desde la economía hasta la negociación— desde un ángulo totalmente distinto.

Se trataba del economista Amos Tversky y del psicólogo Daniel Kahneman. Juntos desarrollaron el campo de la economía comportamental —Kahneman ganó el Premio Nobel—, y demostraron que el ser humano es un ser irracional. Las emociones, según sus descubrimientos, son una forma de pensamiento.

Como hemos visto, cuando las escuelas de empresariales como la de Harvard empezaron a dar cursos de negociación en la década de 1980, el proceso se abordaba directamente como un análisis económico. En esa época los economistas más destacados del mundo declaraban que somos «actores racionales». Y esta concepción se incorporó también a los cursos de negociación: partiendo de que la otra parte actuaba racional y egoístamente en un intento de maximizar su posición, el objetivo era averiguar cómo responder en diversos escenarios para maximizar nuestro valor.

Este planteamiento dejaba perplejo a Kahneman, quien tras años dedicados a la psicología había aprendido que, en sus propias palabras: «Es evidente que las personas no son ni totalmente racionales ni completamente egoístas, y que sus gustos no son de ningún modo estables».

A lo largo de décadas de investigación con Tversky, Kahneman demostró que todos los seres humanos sufrimos algún sesgo cognitivo; es decir, algún proceso cerebral inconsciente —e irracional— que distorsiona literalmente nuestra forma de ver el mundo. Kahneman y Tversky descubrieron más de ciento cincuenta variedades de este sesgo cognitivo.

Está el Efecto de encuadre, que demuestra que las personas podemos responder de forma distinta a una opción dependiendo de cómo se enmarque esta (la gente valora más la posibilidad de moverse de un 90 a un 100 % —de una alta probabilidad a la certeza— que de un 45 a un 55 %, aunque en ambos casos el porcentaje sea de diez puntos). La Teoría prospectiva explica por qué asumimos riesgos injustificados cuando nos enfrentamos a pérdidas inciertas. Y la más famosa es la Aversión a la pérdida, que demuestra que estadísticamente existen más probabilidades de que emprendamos alguna acción para evitar una pérdida que para conseguir una ganancia de la misma proporción.

Kahneman plasmó posteriormente esta investigación en su best-seller de 2011, Pensar rápido, pensar despacio.[3] El ser humano, escribió, tiene dos sistemas de pensamiento: el Sistema 1, nuestra mente animal, es rápido, instintivo y emocional; el Sistema 2 es lento, deliberativo y lógico. Y es el Sistema 1 el que tiene mayor influencia sobre nosotros. De hecho, es el que guía y dirige nuestro pensamiento racional.

Las creencias, las emociones y las impresiones rudimentarias del Sistema 1 son la fuente principal de la que manan las creencias explícitas y las elecciones deliberadas del Sistema 2. Son el manantial que nutre el río. Ante cualquier sugerencia o pregunta reaccionamos en primer lugar de forma emocional (Sistema 1) y, seguidamente, esa reacción del Sistema 1 modela y determina la respuesta del Sistema 2.

Piénsalo bien: según este modelo, si descubres cómo afectar al Sistema 1 de tu interlocutor, cómo influir en sus emociones inarticuladas, usando el encuadre y la forma de plantear tus preguntas y argumentos, serás capaz de guiar la racionalidad de su Sistema 2 y, por tanto, de modificar sus respuestas. Eso es lo que le ocurrió a Andy en Harvard cuando le pregunté: «¿Cómo se supone que voy a hacer eso?». Conseguí influir en la mente emocional de su Sistema 1 para que aceptara que su oferta no era lo suficientemente buena; después, su Sistema 2 racionalizó la situación de forma que para él tuviera sentido hacerme una oferta mejor.

Si confiamos en las teorías de Kahneman, abordar una negociación basándonos en los conceptos del Sistema 2 sin tener las herramientas para leer, comprender y manipular el subyacente Sistema 1 es como intentar hacer una tortilla sin saber cómo cascar un huevo.

El FBI se vuelve emocional

A medida que el nuevo Equipo de Negociación de Rehenes del FBI fue creciendo y ganando experiencia en las habilidades de resolución de problemas durante las décadas de 1980 y 1990, quedó claro que a nuestro sistema le faltaba un ingrediente crucial.

En aquella época estábamos muy centrados en el estilo del Obtenga el sí. Y, como negociador, consultor y docente con décadas de experiencia, aún estoy de acuerdo con muchas de las potentes estrategias de negociación que plantea el libro. Cuando se publicó, ofrecía ideas innovadoras acerca de la resolución cooperativa de problemas e introdujo conceptos absolutamente necesarios como el de abordar las negociaciones teniendo una BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.

Era brillante.

Pero después de dos asedios que resultaron catastróficos —en 1992, a la granja de Randy Weaver en Ruby Ridge (Idaho) y, en 1993, a las instalaciones de la rama davidiana de David Koresh en Waco (Texas)—, no hubo duda de que la mayoría de las negociaciones con rehenes no constituían casos de resolución de problemas que pudieran abordarse por la vía racional.

Quiero decir: ¿alguna vez has intentado construir una situación beneficiosa para ambas partes donde «todos ganan» con un tipo que se cree el mesías?

Se estaba haciendo evidente que el Obtenga el sí no funcionaba con los secuestradores. Independientemente de cuántos agentes se leyeran el libro rotulador en mano, no había nada en él que nos permitiera mejorar el modo en que nosotros, negociadores de situaciones con rehenes, abordábamos la consecución de un trato.

Estaba claro que había un abismo entre la brillante teoría del libro y la experiencia cotidiana de los cuerpos de seguridad. ¿Cómo era posible que todo el mundo hubiera leído este superventas del mundo empresarial y lo recomendara como uno de los mejores textos sobre negociación jamás escrito y que aun así muy pocos pudieran aplicarlo con éxito?

¿Acaso éramos todos imbéciles?

Después de los casos de Waco y Ruby Ridge, mucha gente estaba preguntándose eso mismo. En concreto, el fiscal general adjunto de Estados Unidos, Philip B. Heymann, quería saber por qué nuestras técnicas de negociación en situaciones con rehenes eran tan lamentables. En octubre de 1993 publicó un informe titulado «Lecciones de Waco. Cambios propuestos en los cuerpos de seguridad federales»,[4] que resumía el diagnóstico de un comité de expertos sobre la incapacidad de los cuerpos de seguridad para manejar situaciones complejas con rehenes.

Como resultado, en 1994 el director del FBI, Louis Freeh, anunció la formación del Critical Incident Response Group (CIRG), el Grupo de Respuesta para Incidentes Críticos, una división mixta que combinaría los distintos equipos de Negociación de Crisis, Gestión de Crisis, Ciencias del Comportamiento y Rescate de Rehenes, y reinventaría las formas de negociación en situaciones de emergencia.

La única cuestión era: ¿qué técnicas íbamos a utilizar?

Por esta época, dos de los negociadores más condecorados de la historia del FBI, mi compañero Fred Lanceley y mi antiguo jefe Gary Noesner, impartían una clase de negociación con rehenes en Oakland, California, y plantearon a su grupo de treinta y cinco experimentados oficiales de la policía una pregunta simple: ¿cuántos de ellos se habían enfrentado con alguna situación de negociación clásica en la que la resolución de problemas resultara ser la mejor técnica?

Nadie levantó la mano.

Entonces les hicieron la pregunta complementaria: ¿cuántos habían tenido que negociar alguna vez en entornos dinámicos, intensos e inciertos en los que el secuestrador estaba en crisis emocional y no tenía demandas claras?

Todos levantaron la mano.

Estaba claro: si el grueso de los incidentes con los que tienen que lidiar los negociadores de la policía depende de impulsos emocionales y no de interacciones de negociación racional, entonces nuestras habilidades deberían enfocarse con precisión en lo animal, lo emocional y lo irracional.

A partir de ese momento, tendríamos que poner el énfasis no en entrenarnos en la resolución de ...