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AQUí NO HAY REGLAS

Reed Hastings   Erin Meyer  

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Fragmento

Introducción

imagenReed Hastings: «Blockbuster es mil veces más grande que nosotros», susurré a Marc Randolph al entrar en una cavernosa sala de reuniones situada en la vigesimoséptima planta de la Renaissance Tower en Dallas, Texas, a principios de 2000. Era la sede de Blockbuster, en aquel entonces un gigante de seis mil millones de dólares que dominaba el sector del cine doméstico con casi nueve mil videoclubes en todo el mundo.

Su consejero delegado, John Antioco, que tenía fama de ser un estratega habilidoso y consciente de que un internet omnipresente y superrápido transformaría drásticamente el sector, nos dio una calurosa bienvenida. Con su perilla entrecana y un traje caro, parecía totalmente relajado.

Yo, en cambio, era un manojo de nervios. Marc y yo éramos los cofundadores y en ese momento directores de una diminuta empresa con dos años de antigüedad que alquilaba DVD a través de una página web y los enviaba mediante el servicio de correos estadounidense. Teníamos un centenar de empleados y tan solo trescientos mil suscriptores, y habíamos empezado con mal pie. Aquel año nuestras pérdidas ascenderían a cincuenta y siete millones de dólares. Ansiosos por cerrar un acuerdo, habíamos trabajado durante meses solo para que Antioco atendiera nuestras llamadas.

Nos sentamos todos alrededor de una enorme mesa de cristal y, tras unos minutos de charla, Marc y yo planteamos nuestra propuesta, esto es, que Blockbuster comprara Netflix y nosotros desarrollaríamos y gestionaríamos Blockbuster.com como su división de alquiler de videos online. Antioco nos escuchó atentamente, asintiendo con frecuencia, y al cabo preguntó: «¿Cuánto tendría que pagar Blockbuster por Netflix?». Cuando oyó nuestra respuesta, cincuenta millones de dólares, se negó en redondo. Marc y yo salimos de allí desanimados.

Aquella noche, cuando me metí en la cama y cerré los ojos, imaginé a los sesenta mil empleados de Blockbuster riéndose a carcajadas a causa de nuestra ridícula propuesta. Pues claro que a Antioco no le interesaba. ¿Por qué iba a interesar a un gigante como Blockbuster, un sinónimo del cine doméstico con millones de clientes, unos beneficios enormes y un consejero delegado con talento, un quiero y no puedo como Netflix? ¿Qué podíamos ofrecer nosotros que ellos no fueran capaces de hacer de un modo más eficiente?

Poco a poco, no obstante, el mundo fue cambiando, y nuestro negocio se mantuvo en pie y creció. En 2002, dos años después de aquella reunión, sacamos Netflix a bolsa. Pese a nuestro crecimiento, Blockbuster seguía siendo cien veces más grande que nosotros (cinco mil millones de dólares frente a cincuenta). Además, Blockbuster pertenecía a Viacom, que en aquel momento era la empresa de entretenimiento más valiosa del mundo. Sin embargo, en 2010 Blockbuster se había declarado en bancarrota. Y en 2019 solo quedaba uno de sus videoclubes, situado en Bend, Oregón. Blockbuster no había sido capaz de efectuar la transición del alquiler de DVD al streaming.

El año 2019 también fue notable para Netflix. Nuestra producción Roma fue nominada a mejor película y obtuvo tres Oscar, un gran logro para su director, Alfonso Cuarón, y que a la vez apuntaló la transformación de Netflix en una empresa de entretenimiento plenamente desarrollada. Hace mucho tiempo dejamos el negocio de los DVD por correo para convertirnos no solo en un servicio de streaming por internet con más de ciento sesenta y siete millones de suscriptores en ciento noventa países, sino también en una importante productora de series de televisión y películas en todo el mundo. Hemos tenido el privilegio de trabajar con algunos de los creadores más prodigiosos, entre ellos Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen y Martin Scorsese. Habíamos presentado un nuevo sistema para que la gente viera grandes historias y las disfrutara, lo cual, en sus mejores momentos, rompía barreras y enriquecía vidas.

A menudo me preguntan: «¿Cómo ocurrió? ¿Por qué Netflix se ha adaptado en repetidas ocasiones y Blockbuster, en cambio, no supo hacerlo?». El día que fuimos a Dallas, Blockbuster tenía todos los ases. Contaban con la marca, el poder, los recursos y la visión. Blockbuster nos había ganado sobradamente.

Entonces no era obvio, ni siquiera para mí, pero nosotros teníamos una cosa de la que Blockbuster carecía: una cultura empresarial que consideraba a las personas más importantes que los procesos, que anteponía la innovación a la eficacia y que implantaba muy pocos controles. Nuestra cultura, consagrada a obtener el máximo rendimiento con densidad de talento y a dirigir a los empleados mediante el contexto en lugar del control, nos ha permitido crecer permanentemente y cambiar a medida que el mundo y las necesidades de nuestros suscriptores se transforman a nuestro alrededor.

Netflix es diferente. En nuestra cultura empresarial no hay reglas.

La cultura de Netflix es inusual

imagenErin Meyer: La cultura empresarial puede ser un cenagal de lenguaje impreciso y definiciones incompletas y ambiguas. Y lo que es peor: la expresión de los valores de la empresa rara vez coincide con el comportamiento de la gente en la vida real. Los impecables eslóganes que aparecen en los carteles o en los informes anuales a menudo acaban siendo palabras vacías.

Durante muchos años, una de las empresas más importantes de Estados Unidos exhibió con orgullo la siguiente lista de valores en el vestíbulo de sus oficinas centrales: «Integridad. Comunicación. Respeto. Excelencia». ¿De qué compañía se trataba? De Enron, que se jactó de poseer unos valores nobles hasta el momento de su desplome, uno de los casos de fraude y corrupción empresarial más graves de la historia.

La cultura de Netflix, en cambio, es popular (o impopular, según el punto de vista de cada cual) por decir las cosas como son. Millones de ejecutivos han estudiado la «Presentación de la Cultura de Netflix», un conjunto de ciento veintisiete diapositivas que se concibieron para uso interno pero que Reed publicó en internet en 2009. Sheryl Sandberg, directora de Operaciones de Facebook, supuestamente dijo que esa presentación de PowerPoint «podría ser el documento más importante que haya salido de Silicon Valley». A mí me encantó la presentación por su franqueza y la detesté por su contenido.

Los tres recuadros siguientes son una muestra de ello.

Como cualquier empresa,

intentamos contratar bien

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A diferencia de muchas empresas,

nosotros ponemos en práctica:

«Un rendimiento adecuado comporta

una indemnización generosa»

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Los demás deberían recibir una indemnización generosa ahora, para que podamos buscar para ese puesto a una estrella

El ejercicio de retención

que utilizan los directivos:

¿Por cuál de mis trabajadores lucharía a fin de retenerlo en Netflix si me dijera que se va para ocupar un puesto similar en otra empresa del sector?

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Al margen de si es ético despedir a empleados que a pe

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