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¡CAMBIA EL BARCO DE RUMBO!

L. David Marquet  

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Fragmento

 

Prólogo

Tuve la oportunidad de navegar en el USS Santa Fe durante el mandato del capitán Marquet y pude observar de primera mano el impacto de su planteamiento del liderazgo. Me produjo un profundo efecto en lo que yo creía posible en lo relativo a puestos de trabajo responsables y comprometidos.

Yo estaba formando en liderazgo a oficiales de la Armada en la época de las puntocom cuando empecé a oír que estaba ocurriendo algo realmente especial en un submarino en Hawái. Cuando surgió la oportunidad de navegar en el Santa Fe la aproveché. Embarqué en el submarino del capitán Marquet para enterarme de qué iban aquellos rumores. Nunca antes había visto una delegación de responsabilidades igual. Estuvimos en el puente de ese submarino nuclear de muchos billones de dólares en las aguas cristalinas de Lahaina, Maui, deslizándonos silenciosamente sobre la superficie. Al poco de ponernos en marcha, un oficial joven se acercó al capitán y dijo: «Señor, me dispongo a hacer descender este buque hasta una profundidad de treinta metros y medio». El capitán Marquet preguntó por lo que detectaba el sonar y la distancia hasta el fondo y luego dio instrucciones al joven para que nos permitiera unos minutos más en el puente antes de llevar a cabo su propósito.

A lo largo del día la gente abordaba al capitán para hacer esto o aquello. Él hacía en ocasiones una o dos preguntas y a continuación decía: «Adelante». Se reservaba las decisiones del tipo «punta del iceberg» para su propia confirmación. La mayor parte del iceberg —el restante 95 por ciento de decisiones— se tomaba sin intervención o confirmación alguna del capitán. Allí a donde fuera dentro del submarino —la sala de control, la sala de torpedos e incluso la cocina donde preparaban la comida— fui testigo de una intensidad de operaciones diversas que no esperaba. La tripulación estaba increíblemente involucrada y se producía un continuo intercambio de información en voz baja.

En realidad no puedo decir que haya visto dar una orden al capitán.

Le pregunté a David cómo había logrado ese giro tan radical. Dijo que pretendía capacitar a su gente tanto como le fuera posible dentro de los límites de la Armada, y quizá un poco más.

Dijo esto con un destello pícaro en la mirada. Pensaba que si les exigía tomar como propio el problema y su solución empezarían a verse a sí mismos como un vínculo vital en la cadena de mando. Creó una cultura en la que aquellos marineros tenían un sentido real de estar añadiendo valor. Pero esa respuesta solamente deja claro el objetivo, no lo que en realidad implica —desde la cúspide de la organización y a todos cuantos pertenecían a ella— llevarlo a cabo.

¿Cómo crear una organización así? ¿Qué supone hacerla?

En este libro está la respuesta.

Lo que me gusta de este libro

Antes que nada, se trata de un gran relato del autoconocimiento, la tensión y las dudas en solitario del líder que emprende un camino desconocido. Sabemos que el experimento del capitán Marquet en el Santa Fe tuvo un gran éxito, pero en su momento ni él ni la valerosa tripulación que abrazó su novedosa manera de dirigir una organización sabían si iba a funcionar.

En segundo lugar, el libro ofrece los mecanismos específicos que ellos utilizaron en el Santa Fe para lograr la transformación. Sabemos lo que hicieron, cómo reaccionó la tripulación —para bien y para mal— y cómo maduraron los mecanismos con el tiempo. La buena noticia es que dichos mecanismos se refieren a cómo interactuamos en tanto que personas y son de aplicación universal. Puede ponerlos en práctica en su organización, empresa, colegio, gobierno y familia.

En tercer lugar, el libro ofrece un cambio crítico de paradigma acerca de lo que pensamos sobre el liderazgo. El capitán Marquet ha acuñado el término «líder-líder» para diferenciarlo del planteamiento líder-seguidor adoptado por los modelos tradicionales de liderazgo. Creo que plantear esta distinción en términos de oposición es una buena idea. Habiendo presenciado personalmente cómo funcionaba el Santa Fe, puedo atestiguar que esta novedosa vía no es una modificación de matiz acerca de cómo hacemos negocios hoy en día; es esencialmente distinta y es ahí donde reside su poder.

Por qué deseará leer este libro

Sea cual sea su lugar en el escalafón de su organización, usted deseará leer este libro. Las personas en las posiciones más altas aprenderán a liberar la pasión, el intelecto y la energía de quienes están bajo su mando. Puede que involuntariamente se comporten y tomen medidas que vayan en contra de esos objetivos.

La gente operativa también encontrará vías para adoptar la manera de tomar decisiones y facilitar a los jefes la supresión del control.

Nos encontramos en medio de uno de los mayores cambios en la historia de la humanidad, en el cual el trabajo primario de los seres humanos se está desplazando desde la Era Industrial del «control» a la «liberación» en la Era del Trabajador del Conocimiento. Como dijo Albert Einstein, «Los principales problemas que tenemos planteados no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los provocamos». Y por descontado que no los va a resolver una sola persona; ni siquiera, y especialmente, la que esté en «lo más alto».

El brillante futuro de nuestro mundo lo forjarán personas que hayan descubierto que el liderazgo es el arte de posibilitar. Es el arte de liberar el talento y el potencial humanos. Usted puede «comprar» personas mediante un cheque, posición, poder o temor, pero el genio, la pasión, la lealtad y la creatividad tenaz de un ser humano son únicamente voluntarias. Los grandes problemas del mundo solo serán resueltos por «voluntarios» apasionados y libres.

Esta es mi definición de liderazgo. Liderazgo es transmitir a las personas su valía y su potencial tan claramente que lleguen a inspirarse para verlo por sí mismas. No conozco un modelo mejor de esta forma de liderazgo potenciador que el del capitán Marquet. Y en las páginas que siguen usted encontrará un modelo para su propio camino.

Recuerde: el liderazgo es una elección, no un cargo. Le deseo un buen viaje.

STEPHEN R. COVEY,

primavera de 2012

 

Introducción

La gente se siente frustrada.

Muchos de nosotros estamos dispuestos a darlo todo cuando empezamos un nuevo trabajo. Por lo general estamos llenos de ideas acerca de cómo hacer las cosas mejor. Ofrecemos ilusionados toda nuestra capacidad intelectual solo para escuchar que esa no es nuestra obligación, que eso ya se ha intentado antes o que no deberíamos crear problemas. La iniciativa es mirada con escepticismo. Nuestras sugerencias son ignoradas. Nuestro tr

Sigue leyendo y recibe antes que nadie historias como ésta