Plantea a cualquier grupo del mundo de los negocios la pregunta «¿Qué hacen los líderes eficaces?» y oirás una gran variedad de respuestas. Los líderes determinan la estrategia; motivan; crean una misión; forjan una cultura. Luego, pregunta: «¿Qué deberían hacer los líderes?». Si el grupo es experimentado, tal vez oigas una sola respuesta: su único cometido es obtener resultados.

Pero ¿cómo? El misterio de qué pueden o deberían hacer los líderes para sacar el máximo rendimiento de su gente es ancestral. En los últimos años, ese misterio ha dado pie a todo un sector; literalmente, miles de «expertos en liderazgo» se han labrado una carrera poniendo a prueba y formando a directivos con el fin de crear hombres de negocios que puedan hacer realidad unos objetivos osados, ya sean estratégicos, económicos, organizativos o las tres cosas a la vez.

Aun así, el liderazgo eficaz resulta esquivo para muchas personas y organizaciones. Uno de los motivos de ello es que, hasta hace poco, casi ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo generan resultados positivos. Los expertos ofrecen consejos basados en deducciones, la experiencia y el instinto. A veces, esos consejos son correctos; otras, no.

No obstante, un nuevo estudio de la asesoría Hay/McBer, basado en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos de más de veinte mil en todo el mundo, ha desentrañado gran parte de este misterio. Este estudio descubrió seis estilos distintos de liderazgo, todos ellos surgidos de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Individualmente, cada uno de estos estilos parece tener un efecto directo y singular en el ambiente de trabajo de una empresa, departamento o equipo y, a su vez, en su rendimiento económico. Y, lo que quizá sea más importante, el estudio indica que los líderes que cosechan los mejores resultados no recurren a un solo estilo de liderazgo, sino que utilizan la mayoría de ellos a lo largo de una misma semana (de forma apenas planeada y en desigu