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SPRINT

Jake Knapp   John Zeratsky   Braden Kowitz  

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Fragmento

 

Prefacio

Lo que hacía en el trabajo no era trabajar.

En 2003 mi mujer y yo tuvimos a nuestro primer hijo. Cuando volví a la oficina quería que las horas que pasaba en el trabajo fueran tan valiosas como las horas que pasaba con mi familia. Examiné a conciencia mis costumbres… y vi que no me estaba volcando en el trabajo más importante.

Así que empecé a optimizar. Leí libros sobre productividad. Hice hojas de cálculo para dejar constancia de lo eficiente que me sentía cuando hacía ejercicio por las mañanas en vez de por las tardes, o cuando tomaba café en vez de té. A lo largo de un mes experimenté con cinco listas de tareas distintas. Sí, fue un análisis un poco raro. Pero poco a poco me centré más y me volví más organizado.

Más adelante, en 2007, empecé a trabajar en Google y allí encontré el caldo de cultivo perfecto para un friki de los procesos. Google alienta la experimentación, no solo con los productos, sino con los métodos empleados por los individuos… y por los equipos.

Mejorar los procesos de equipo se convirtió en una obsesión para mí (sí, también es un poco raro). Mis primeros intentos se centraron en talleres de brainstorming o lluvia de ideas con equipos de ingenieros. Los brainstormings grupales, en los que todo el mundo grita sus ideas, son muy divertidos. Después de unas cuantas horas, todos teníamos un montón de notas y estábamos muy animados.

Sin embargo, un día, en plena lluvia de ideas, un ingeniero la interrumpió. «¿Cómo sabes que los brainstormings funcionan?», preguntó. No supe muy bien qué contestarle. La verdad era vergonzante: había estado supervisando a los participantes para asegurarme de que disfrutaban durante los talleres, pero no había comprobado los resultados.

De modo que decidí empezar a revisar los resultados de los talleres que había impartido. Y me di cuenta de un problema: las ideas que se llevaban a cabo y que tenían éxito no salían de los brainstormings grupales. Las mejores ideas salían de otra parte; pero ¿de dónde?

A los individuos se les seguían ocurriendo ideas como había sucedido siempre: estando sentados a su escritorio, mientras esperaban a que les sirvieran en la cafetería o mientras se daban una ducha. Esas ideas generadas por individuos eran las mejores. Cuando la emoción del taller desaparecía, las ideas surgidas del brainstorming no podían compararse a las otras.

A lo mejor no había tiempo suficiente en las sesiones para pensar con tranquilidad. A lo mejor se debía a que las lluvias de ideas siempre acababan con un dibujo en un papel pero no con algo realista. Cuanto más lo pensaba, más fallos encontraba en mi modelo.

Comparé los brainstormings con mi trabajo diario en Google. Siempre conseguía el mejor resultado cuando me enfrentaba a un gran desafío y disponía de poco tiempo.

En 2009 me llegó un proyecto de este calibre. A un ingeniero de Gmail llamado Peter Balsiger se le ocurrió una idea para organizar automáticamente el correo electrónico. Me emocioné con su idea, conocida como «Prioritarios» (Priority Inbox), y busqué la ayuda de otra ingeniera, Annie Chen, para que trabajase con nosotros. Annie accedió, pero solo nos concedió un mes. Si no podíamos demostrar que la idea era viable en ese tiempo, se iría a otro proyecto. Yo estaba convencido de que un mes no bastaba, pero Annie es una ingeniera increíble, así que decidí intentarlo.

Dividimos el mes en cuatro etapas de trabajo. Cada semana se nos ocurría un diseño distinto. Annie y Peter construían un prototipo y luego, al final de la semana, probábamos el diseño con un centenar de personas.

Al final del mes, habíamos dado con una solución que la gente comprendía y que quería utilizar. Annie se quedó para liderar el equipo de Prioritarios. Y de alguna manera conseguimos hacer el trabajo de diseño en mucho menos tiempo del habitual.

Unos meses más tarde visité a Serge Lachapelle y a Mikael Drugge, dos empleados de Google que trabajan en Estocolmo. Los tres queríamos probar una idea para un programa de videoconferencias que se podía ejecutar en un navegador web. Yo estaría en la ciudad pocos días, de modo que trabajamos tan aprisa como pudimos. Cuando terminó mi estancia, teníamos un prototipo que funcionaba. Se lo mandamos a nuestros colaboradores por correo electrónico y empezamos a usarlo para las reuniones. Al cabo de unos meses, toda la empresa lo utilizaba. (Más adelante, una versión mejorada y pulida de la aplicación web se lanzó como Google Hangouts.)

En ambos casos, el trabajo lo realicé de forma mucho más eficaz que durante la rutina diaria o que en un taller de brainstorming. ¿Dónde estaba la diferencia?

En primer lugar, había tiempo para desarrollar las ideas de forma independiente, a diferencia de los gritos y las sesiones de un brainstorming grupal, pero no mucho tiempo. Las fechas tope ajustadas me obligaban a centrarme. No podía permitirme darles vueltas y vueltas a los detalles ni tampoco podía perder el tiempo con trabajos menos importantes, como solía pasarme en la rutina diaria.

El otro factor clave eran las personas. Los ingenieros, el jefe de producción y el diseñador estaban en la misma habitación, resolviendo el problema de su área de experiencia, dispuestos a contestar las preguntas de los demás.

Analicé de nuevo los talleres grupales. ¿Y si les añadía esos ingredientes mágicos: centrarnos en el trabajo individual, disponer de tiempo para realizar un prototipo y contar con una fecha tope que no se podía prorrogar? A esa nueva forma de trabajar decidí llamarla «Sprint».

Creé un calendario muy básico para mi primer sprint: un día para compartir información y trazar ideas pr

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